在該文中，創始人雷軍深度剖析總結了小米成功的6大因素，并對過去的金山模式有過深入骨髓的反思。小米的成功總結為6條：1.電商;2.社交媒體;3.把手機當電腦做;4.群眾運動;5.粉絲經濟;6.硅谷式創業。但雷說:小米銷售的是參與感。這才是小米秘密背后的真正秘密。
小米成功的核心：高性價比
其實，成功需要那么多的條條框框嘛!真正的高手從來都是手起刀落、一招致命;當然，上面分析總結的那些都對。跳出小米看小米的目前成功，小米的成功核心歸納就四個字：高性價比。正如蘋果的成功一樣，開創智能手機時代;三星是大屏手機;與其說小米是“發燒友”手機，不如說是“一群想買蘋果的人，舍不得花那個錢，然后小米以發燒友的噱頭出場說我這個和蘋果差不多，但價格減半”。
“性能和蘋果差不多，價格減半”，這才是小米真正的殺手锏，2000元左右，應該說在市面上你很難買到同等性價比手機。
當然從營銷的角度來說，你不能說你性價比高啊，那樣會讓買的人很沒面子，所以雷軍打的是“發燒友”，“發燒友”這個概念即滿足了消費者購買的虛榮心、又再一次驗證了手機的技術品質，此外，所謂的饑渴營銷及粉絲的高參與度，都只是營銷的手段而已。對于互聯網時代而言，對粉絲的高度重視是其它同行都在做的一件事，只不過對方沒有雷軍那么會營銷而已，魅族的老板還天天在論壇里和粉絲互動。
手機里的三國，小米還能走多遠
調查公司IDC的數據顯示，截至2012年12月末，三星電子的智能手機市場占有率從去年同期的22.5%上升至29%;而蘋果的占有率從23%小幅下降至21.8%。與此同時，華為的市場占有率從3.5%上升至4.9%，首次坐上了市場占有率的第三把交椅。之后是日本索尼公司，占有率從上年同期的3.9%上升至4.5%。位列第五的是中興通訊，市場占有率為4.3%。
如果說三星和蘋果是大象的話，那么小米就真的是“小米”了。蘋果昔日的輝煌已經不再，但依然是高端智能手機領域的標桿。蘋果的品牌價值是毋庸置疑的，但對于上市公司而言，最大的問題是投資者資產變現欲望，如何最大化的把品牌資產變成實際的資產，這是蘋果必須要考慮的問題，這里有點類似于京東為什么由以往的B2C電商品牌，轉變成了現在的B2C+B2B的電商平臺，對于電商來說，也是要解決如何把信息流轉化成現金流，而成為電商平臺能夠解決這個問題。
早在今年年初就有傳言，說蘋果公司將推出一款迷你版的iPhone手機(專業人士稱之為iPhone mini)，以對抗三星公司在智能手機市場不斷增長的影響力。
也許，這并不是空穴來風，從實現企業價值最大化的角度來說，這才是蘋果真正要做的戰略布局。當然，從品牌的角度或考慮到果粉的感受而言，它可以不用叫iPhone mini，叫Smart phone也是可以的，當然，這僅僅是一個品牌名而已。從更大的戰略布局來說，蘋果要做的是更多的數碼電子產品線，比如谷歌的GLASS、watch，以及一切精致、時尚的數碼電子。蘋果不僅僅是手機、電腦，而應該是時尚數碼電子產品的代表。如果是這樣，蘋果的市值會被重新評估，重新走上全球第一市值寶座也許指日可待。
三星為什么能超越蘋果，在于其高中低的全產品線布局，以不同的系列產品滿足不同的細分市場，三星是智能手機的跟隨者，但卻是智能手機最大的贏家。
小米模仿的是蘋果，從小米1到如今的小米2，包括未來可能會有小米3、小米4等，但蘋果尚且在三星的對壘中敗下陣來，小米的生存空間又還有多少。
對于大象和大象之間的對決，不管誰輸誰贏，最遭殃的不是大象，而是螞蟻。涼茶領域中加多寶和王老吉的對決，王老吉是略輸一成，加多寶也勝的慘烈，但最慘的還是諸如和其正、老翁、潘高壽這些其它涼茶品牌的市場份額。三星和蘋果的決斗，雖然蘋果是丟失第一寶座，但真正受災的是其它品牌。老大和老二在爭爭吵吵中消滅了其它品牌。這也就是品牌世界的“二元法則”，看看兩樂就知道了。
此外，以華為為代表的新生力量，來勢迅猛。華為的競爭力是什么?是技術?但那只是基礎。個人認為：其在通信領域的影響力才是其最大競爭力。華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，其與諸如中移動、中聯通、中電信、以及海外其它通信運營商的關系才是其最大的競爭力。
畢竟這是一個結構性社會，消費者僅僅是整個消費流通鏈的最后一環，決定其能否到達消費者取決于通路，這里有手機的經銷商、代理商，同時也有通信領域的運營商。
品牌的影響力僅僅是增加手機品牌商對通路的影響力，除了品牌，諸如利益機制以及關系等因素至關重要。品牌影響力有“品牌商—消費者-渠道商”的消費品模式，也有“品牌商-渠道商-消費者”的渠道驅動模式。
無疑，華為是挾大運營商以號令天下，當然華為不差錢，P6產品就是其真正走向消費者，打造華為手機品牌知名度的有力產品之一。雖然，市面對P6褒貶不一，但這僅僅是華為的一個戰略性產品而已。華為走向消費者的雄心才是其最大的戰略，未來，華為手機和小米手機，你選哪一個?
尚失結構效益的小米，未來之路必將越走越窄
結構效應VS運營效應，到底哪個更具選擇優勢?
條件決定答案。
企業經營的核心是如何讓資源價值最大化，從而實現企業價值的最大化。對于小企業而言，手上資源有限，尤其在一個與大象為舞的競爭時代，你能做的就是聚焦資源、集中精力埋頭苦干，做好運營。對于小企業而言，運營效應決定是生存。當企業已經在市場上具備一定競爭力的時候，這個時候需要考慮的就是如何實現從經營效益向結構效益轉變的過程。
經營效益都好理解，那么結構效益是什么?往小了說是布局新業務;往大了說是戰略布局，以實現企業持續經營。
下面講結構效益的案例：
葉茂中策劃機構，聽過的人肯定不少，但其一個案例一年也就400萬的服務費。同樣是智業公司，和君咨詢的模式就頗為領先，其一個咨詢案例能夠收取2000萬的服務費。即使是諸如北大縱橫、正略鈞策、南方略等咨詢公司也望塵莫及。那么，它是怎么做到的?
一般智業公司都是依靠出賣智力以幫助企業實現運營結構上的改善與提升，葉茂中等營銷策劃機構就是通過“廣告+明星+央視”的模式來幫助企業創建品牌，如果沒有2000萬的廣告預算，基本不用找葉茂中先生。而和君咨詢那個收取2000萬咨詢費的案例就不是傳統的幫助企業改善經營，而是幫助企業從結構上要收益——跨國并購，在這單擴過并購案例中，收取了2000萬的咨詢費，而并購企業自身的收益遠遠不止這個數。這一切都得益于和君的“咨詢+資本+商學”的領先模式。
第二個案例，講講聯想。很多業內人士說柳傳志是一個商人，之所以會有這樣的結論，源于其多元化的投資布局。但在我看來，柳傳志才是一個真正的企業家。因為一個企業家首先得是一個商人，一個能夠保證企業持續經營的人。也許我們僅僅知道聯想和thinkpad這個兩個品牌， 其實，聯想集團遠比你想的要大。1984年柳傳志一手創立了聯想，如今其個人PC業務已穩居全球第一。當然，其最大的成就不在電腦、服務器、手機等領域，而在其結構性戰略布局。
早在1997年的時候，聯想電腦獲中國市場份額第一。2000年，聯想電腦獲亞太地區(不含日本)市場份額首位，并保持至今。2001年開始多元化，聯想控股成立，這是一個戰略性結構布局，打造的是一個平臺，而不僅僅是一個具體產品，在這個平臺上可以承載、孵化出更多的產品和品牌。
目前聯想控股業務布局包括核心資產運營、資產管理、“聯想之星”孵化器投資三大板塊。其中，核心資產運營是聯想控股實現中期戰略目標的支柱業務，包括IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大行業。并已成功打造出聯想集團(Lenovo)、神州數碼、君聯資本(原聯想投資)、弘毅投資和融科智地等多個行業內領先的企業，并培養出多位領軍人物和大批優秀人才。
對于小米而言，如果小米僅僅是幾款手機，那么其未來必定越走越窄。雖然從品牌定位的角度而言，其在消費者心中有一個固定的認知，但這不能從跟不上解決企業的經營問題以及長期保持高速增長的問題。小米已經遠遠走出了生存期，未來的路還很長，始守一個產品能否保證其長期發展，而且，手機領域產品更新速度快、外部競爭環境變化也快，能否跟得上時代的變化，以致于在時代變化中不被洗牌。
曾經的諾基亞，當時沒人感想象這樣一家公司也會末落，也許，這也正是這個時代的魅力：風云變幻，人才輩出，皇帝輪流做。
