在人們的印象中，剝離業(yè)務常常是代表失敗的被動之舉，而事實上，剝離的重要性絲毫不亞于并購，它是公司戰(zhàn)略的重要基礎之一。
通用的杰克?韋爾奇上任之初，便為各個事業(yè)部定下“數一數二”的原則：如果它們不能在技術、服務與核心制造這三大范疇內取得第一或第二的地位，這些事業(yè)部就面臨被出售的命運。在韋爾奇任CEO的前四年，他一共剝離了117個事業(yè)部，占GE資產的20%。因為他相信，正確和主動的業(yè)務剝離能為核心產業(yè)留下更多空間，從而為股東創(chuàng)造更大的價值。
但這僅僅是第一步。在確定剝離戰(zhàn)略的基礎上，“何時剝離”成了讓管理者頭疼的問題。幾乎人人都知道“靚女先嫁”的道理，與戰(zhàn)略不相關的資產應在其穩(wěn)定經營的時候出售。但實際情況是，大多數業(yè)務剝離都是被虧損的形勢所迫，有的甚至到了嚴重拖延的程度。
這個問題在華誼集團身上同樣得到了體現(xiàn)。據了解，在前幾年經濟形勢較好時，“公司完全把重心放在拓展主營業(yè)務上，那些小公司依附在母體下，活得也瀟灑”，剝離的計劃便被耽擱下來。直到經濟危機爆發(fā)后，公司才對這個“沉重的包袱”引起重視具體說來，華誼重組的思路可以歸納為三條：
剝離與重組
華誼從業(yè)務的角度進行重組，根據資產的優(yōu)劣情況進行調整。不過，北大縱橫咨詢集團合伙人顧衛(wèi)民則認為，在剝離業(yè)務的時候，企業(yè)不能單純地以自我為中心，這樣很容易形成客戶的不滿足，或留有服務的缺口。
具體說來，華誼重組的思路可以歸納為三條：首先，將集團內與上市公司主營定位吻合的優(yōu)質資產，逐步注入上市公司；接下來，將集團內“第二梯隊”的資產，進行相互合并，慢慢整合消化。比如，華誼將旗下的三家設計院整合到一起，并將物流公司與供銷社合并，希望通過兩者間的協(xié)同效應將平臺做大；另外，集團旗下的四五家精細化工廠也正在做方案，希望年內能夠實現(xiàn)合并。第三，對于集團內持續(xù)虧損的劣質資產，則通過關閉、出售、轉讓等方式剝離出去。在這個基礎上，華誼明確了現(xiàn)在及未來的三大核心主業(yè)：煤基多聯(lián)產、高分子材料與輪胎橡膠、精細化工。
據介紹，集團在未來要把相關資產逐漸注入八大平臺。如今這三大核心主業(yè)是其中的一部分，其整合剛剛起步。
華誼的三大核心產業(yè)分別屬于化工業(yè)內三個細分領域，原料的來源不同，產業(yè)周期的波峰與波谷也不同。北大縱橫咨詢集團合伙人顧衛(wèi)民認為，從業(yè)務組合的角度看，這種關聯(lián)度不高的資源配置有利于規(guī)避市場環(huán)境與行業(yè)風險，使企業(yè)相對穩(wěn)定地運行。就在今年上半年，由于PVC原料EDC(二氯乙烷)價格的大幅波動及終端產品價格的下滑，造成氯堿的經營出現(xiàn)問題，但與此同時，集團旗下的輪胎工業(yè)仍十分穩(wěn)定。這樣一來，“整個集團受到的影響就小一些”。
規(guī)劃集團的支柱產業(yè)是此次重組的核心。用華誼集團總裁劉訓峰的話說，集團原先“將好蘋果與壞蘋果放在同一個籃子里”，相互拖累嚴重，這種局面必須被打破。
圍繞核心業(yè)務展開重組的做法看似無可非議，但顧衛(wèi)民認為，公司在剝離的過程中忽略了另一個重要因素：客戶。
“在剝離業(yè)務的時候，企業(yè)不能單純地以自我為中心，這樣很容易形成客戶的不滿足，或留有服務的缺口。因為客戶在選購產品的時候，很可能選的是一個組合，剝離其中一項，便可能影響整體的服務能力。”顧衛(wèi)民稱。以IBM為例，公司當初在轉型時，便對客戶服務能力衡量再三。“IBM發(fā)現(xiàn)，完全出售硬件業(yè)務，轉為做軟性的咨詢并不可行，大型計算機業(yè)務必須保留，因為客戶需要這么一攬子服務，而且它本身和軟服務結合的緊密度更高。最后IBM僅是把個人電腦部分切除。”
對照華誼的情況看，集團生產的化工產品有上千種，品類間有交叉，也有上下游關系。常見情況是，一個客戶會同時向華誼旗下多家公司購買產品，比如上汽就和華誼6家子公司有業(yè)務往來。但在華誼的財務總監(jiān)常清看來，“集團90%的產品、利潤和銷售額都來自三大核心產業(yè)，其他產業(yè)簡直就是芝麻綠豆，卻對公司的現(xiàn)金消耗很大”。從這個角度說，相比于客戶體驗，盡早將業(yè)務止虧、把握現(xiàn)金流才是集團的首務。
博斯公司大中華區(qū)專家龐復興則表示，“華誼提出的集中主業(yè)與剝離其他(業(yè)務)，是任何大規(guī)模、多業(yè)務的公司必須經常做的事情，重點在執(zhí)行。應該加強這個策略執(zhí)行的力度與各個項目執(zhí)行的激勵措施與項目監(jiān)管，要用多渠道、多方面、多機制、多種打包等方式加速執(zhí)行，否則歷史慣性將拖住企業(yè)，短痛變成長痛。”
削權與放權
集團計劃將標準化的職能往上收，比如人事、財務等，同時，將市場、銷售等需要落地的職能留在子公司。這種做法無疑會遭到旗下公司程度不一的反對。另一方面，對總部來說，權限擴張的同時人員規(guī)模并沒有增加，這很有可能會導致管理的稀釋。
華誼重組的一個核心，是把以前各家子公司步步為營的局面打破，形成以集團總部為核心，輻射子公司的組織架構。
集團層面建立大客戶部，由總部來為重要客戶提供一攬子的服務。這樣就解決了五六家子公司面對同一個客戶，子公司間信息不暢的怪圈。
“舉個例子，集團內原本有情報部、信息學校、內刊部等，每個子公司也有相關部門和研究人員。我們準備把這些部門整合起來，把集團內研究市場的人集中到一起，成立戰(zhàn)略情報中心，來共同研究公司面臨的機遇和風險。”常清稱。
在這個基礎上，集團試圖更好地厘清集權與授權的關系。原先，華誼旗下的子公司完全獨立經營，集團并不插手子公司的具體事務，反而更像一家投資公司。而眼下，集團計劃將標準化的職能往上收，同時，將市場、銷售等需要落地的職能留在子公司。更細化地說，人事、生產管理、財務、科研開發(fā)等決策權向二級公司集中，而資產運作、對外投資、資金管理等職能將收到集團層面。
換句話說，子公司總經理原本能夠做主的許多工作，現(xiàn)在受到了集團人事部的牽制，這種做法無疑會遭到旗下公司程度不一的反對。
其中，財務整合遭到的反對聲最為強烈。根據計劃，子公司的獨立財權將根據授權分級管理，“將來集團要建內部銀行，對各個公司進行統(tǒng)籌。如果子公司需要資金，則必須先做預算報告，然后根據授權，分級審核批準。”常清解釋道。
這樣做的好處顯而易見：各個公司的閑散資金集合后，總部能更好地分配資源，并大大提高資金的使用效率。常清稱，最近華誼集團成功發(fā)了40億元的短期融資券，就是一個典型的“多贏”的例子。假使按照原來各自為營的局面，單個公司最多也就能融到幾億的資金。但這同時意味著，子公司的財務經理被直接“削了權”。
華誼坦言，這種組織與流程的優(yōu)化是一個艱難漸進的過程，但公司必須堅持下去。“未來，總部需要發(fā)揮四大功能，分別是決策、管控、協(xié)同與服務。”劉訓峰表示。而集團董事長金明達的思路是，以集團公司本部為決策中心、二級公司為利潤中心、三級公司為成本中心的定位設計組織架構，逐步強化集團的管控。
顧衛(wèi)民指出，集團層面應根據產業(yè)鏈的關聯(lián)度建立一些共享模塊，如研發(fā)中心、采購中心、行政事務中心等。“此外，對于新業(yè)務，母公司也要肩負起戰(zhàn)略的規(guī)劃與基礎的構建，并逐步將孵化出的新業(yè)務裝進三個核心平臺，保持三個平臺的活力。”
母公司管理職能的強化與延伸，其優(yōu)勢是毋庸諱言的。但總部要真正把旗下的企業(yè)“服務好”，其實不易。長期以來，集團在大多數時候承擔的是管理與統(tǒng)計的角色，對子公司的業(yè)務介入不深。將部分權力上收后，如何管好成了擺在華誼面前的挑戰(zhàn)。
為了更有效地與旗下公司互動，華誼的策略是，將二級公司的副總調到集團擔任部門負責人，這樣一來總部就能較快“上手”。與之相對應地，總部的人事也經歷了一次大地震，有不少人被調到二級公司，或分流。
這一切與“人”有關的變革，都頗費了一番周折。伴隨著整個重組進程的，是整個集團管理層級的減少。原先，華誼共有六層管理層級，如今基本已被壓縮到三層。通過這種精簡，集團架構變得更加透明，信息鏈也隨之被打通，這些都促進了管理成本的降低。
但與此同時，另一個副作用也跟著產生了：層級的減少意味著每一層管理范圍的擴大，尤其對總部來說，權限擴張的同時人員規(guī)模并沒有增加，這很有可能會導致管理的稀釋。說得嚴重一些，“超越管理幅度的限制會導致管理效率更加低下”，顧衛(wèi)民指出。
華誼總部目前在迫切地招人，同時，劉訓峰強調“二級公司一定要把下面的企業(yè)管起來”，因為此前，二級公司對屬下企業(yè)的管控很多時候都“不到位”。
相比管理范圍問題，更多的困惑則來自于如何平衡總部的遠距離管理和當地市場的快速反應。盡管子公司仍掌握經營的大部分主動權，但仍會感到一定程度上被“縛住手腳”。
以財務管控為例，如果一個子公司看中了某種原材料，當下就決定購買，可是賬面上并無資金，必須向總部申請。走了這個流程后，或許某些市場機會便一去不返。這是不少子公司的擔心，也是他們不愿推行“內部銀行”新政的一大原因。
