要使收購成功，沒什么捷徑可走。與其他業(yè)務(wù)流程一樣，從本質(zhì)上講，收購并無好壞之分，正如市場營銷與研發(fā)也沒有好壞之分一樣。每筆交易必須有自己的戰(zhàn)略邏輯。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在大多數(shù)成功的交易中，收購方都擁有具體的、闡述明確的價值創(chuàng)造理念。對于不太成功的交易，戰(zhàn)略基礎(chǔ)(如追求國際擴展、填補投資組合缺口或者為投資組合建立第三個支撐點)往往不夠明確。
對具體的收購戰(zhàn)略進行實證分析只能提供有限的洞見，這主要是因為收購的類型多種多樣，規(guī)模各不相同，并且缺乏按戰(zhàn)略對其進行分類的客觀方法。此外，對外宣稱的戰(zhàn)略甚至可能不是真正的戰(zhàn)略：企業(yè)通常大談收購帶來的各種戰(zhàn)略利益，而實際上完全是為了削減成本。在缺乏實證研究的情況下，我們對能創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略建議反映了我們幫助企業(yè)進行收購的實踐。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，創(chuàng)造價值的收購的戰(zhàn)略基礎(chǔ)通常至少符合以下五種典型情況之一：改善目標(biāo)公司的績效、消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能、為產(chǎn)品創(chuàng)造進入市場的機會、比內(nèi)部開發(fā)更快或成本更低地獲得技能或技術(shù)，以及盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)。如果某一收購不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創(chuàng)造價值。當(dāng)然，高管們常從范圍更廣的戰(zhàn)略清單中進行選擇，并對收購進行評判。例如產(chǎn)業(yè)集群、為改善競爭行為而進行整合、轉(zhuǎn)型合并以及低價收購。雖然這些戰(zhàn)略可以創(chuàng)造價值，但我們發(fā)現(xiàn)，它們很少能夠?qū)崿F(xiàn)這一目的。注重價值的高管們應(yīng)該仔細(xì)審視這些戰(zhàn)略。
五種典型情況
收購的戰(zhàn)略基礎(chǔ)應(yīng)是上述某一典型情況的具體闡述，而不應(yīng)是增長或戰(zhàn)略定位之類的模糊概念，雖然它們可能非常重要，但必須轉(zhuǎn)換為更切實的內(nèi)容。此外，即使收購基于以下典型情況之一，如果付出的代價過高，也不會創(chuàng)造價值。
改善目標(biāo)公司的績效
改善目標(biāo)公司的績效是最常見的創(chuàng)造價值收購戰(zhàn)略之一。簡單地說，就是購買一家公司，然后迅速降低成本，以提高利潤并改善現(xiàn)金流。在某些情況下，收購方也有可能采取多項措施以加快收入增長。
最出色的私募股權(quán)公司都喜歡實施這種戰(zhàn)略。在成功的私募股權(quán)收購中，目標(biāo)公司被收購、改善、然后出售，在這一過程當(dāng)中，無需進行額外收購，運營利潤提高與同期同類企業(yè)相比平均高出大約2.5個百分點。這意味著很多交易使運營利潤提高更多。
必須牢記，與高利潤、高投資資本回報(ROIC)公司相比，低利潤和低資本回報率的公司的業(yè)績更容易提高。假設(shè)一家目標(biāo)公司的運營利潤率為6%。使成本降低3個百分點，從收入的94%降至91%，可將利潤率提高到9%，并有可能使該公司的價值提高50%。相比之下，如果某一公司的運營利潤為30%，則使其價值提高50%，就要使利潤率提高到45%。成本需要從收入的70%降至55%，在成本基數(shù)中降低21%。這樣的預(yù)期，似乎是不合理的。
通過整合消除行業(yè)中的過剩產(chǎn)能
隨著行業(yè)趨于成熟，常會產(chǎn)生過剩產(chǎn)能。例如在化工行業(yè)，企業(yè)正在不斷想方設(shè)法從其工廠獲得更高產(chǎn)量，同時新的競爭企業(yè)又不斷進入這一行業(yè)。例如，沙特基礎(chǔ)工業(yè)公司(SABIC)從20世紀(jì)80年代中期開始投入生產(chǎn)，產(chǎn)量已從1985年的630萬噸增值產(chǎn)品(如化學(xué)品、聚合物和肥料)增長到2008年的5,600萬噸。現(xiàn)在，作為全球最大的石化企業(yè)之一，預(yù)計SABIC的產(chǎn)能將繼續(xù)增長，到2020年，估計其年產(chǎn)量可達(dá)1.35億噸。
來自現(xiàn)有產(chǎn)能的產(chǎn)量提高與新進入企業(yè)的新產(chǎn)能結(jié)合在一起，常常導(dǎo)致供大于求。但是，關(guān)閉自己的工廠不符合任何競爭企業(yè)的利益。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)，與不經(jīng)并購就關(guān)閉生產(chǎn)效率最低的工廠并縮小企業(yè)規(guī)模相比，從并購后的較大聯(lián)合實體中裁撤工廠更容易些。
減少行業(yè)中的過剩產(chǎn)能也有可能擴展到削減那些不大有形的能力。例如，制藥行業(yè)中的整合已經(jīng)大幅降低了銷售隊伍的產(chǎn)能，因為合并后企業(yè)的產(chǎn)品組合發(fā)生了改變，因而他們必須重新考慮如何與醫(yī)生打交道。制藥企業(yè)也已大幅降低了其研發(fā)能力，因為他們已經(jīng)找到更有成效的研究方法，并已縮減了其開發(fā)項目的組合。
盡管通過消除過剩產(chǎn)能可以創(chuàng)造巨大價值，但正如在大多數(shù)并購活動中那樣，大部分價值常常劃歸出售方股東，而非收購方股東。
加快目標(biāo)(或收購方)產(chǎn)品進入市場
通常，擁有創(chuàng)新產(chǎn)品但規(guī)模相對較小的公司很難使其產(chǎn)品進入整個潛在市場。例如，小型制藥企業(yè)通常缺乏龐大的銷售隊伍來培育與眾多醫(yī)生的關(guān)系，而這種關(guān)系恰恰是推廣其產(chǎn)品所必需的。較大的制藥企業(yè)有時收購這些較小企業(yè)，然后使用自己的大規(guī)模銷售隊伍加快較小企業(yè)產(chǎn)品的銷售速度。
例如，IBM就在其軟件業(yè)務(wù)中實施了這種戰(zhàn)略。從2002年到2009年，它收購了70家公司，價值約為140億美元。通過全球銷售隊伍推廣產(chǎn)品，IBM估計在每次收購后的前兩年里其收入提高了差不多50%，在隨后三年中其收入增長平均超過10%。
在某些情況下，收購目標(biāo)也可幫助加快收購方的收入增長速度。在寶潔對吉列的收購中，由于寶潔在某些新興市場的銷售能力較強，而吉列在其他市場的銷售能力較強，因此，合并后的公司獲益不少。通過合作，他們可將其產(chǎn)品更快引入新市場。
比自行研發(fā)更快成本更低地獲得技能或技術(shù)
思科公司通過收購填補其技術(shù)缺口，從而使其能夠組建范圍廣泛的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，從一家擁有單一產(chǎn)品線的公司快速成長為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備核心企業(yè)。從1993年到2001年，思科以大約3.5億美元的平均價格收購了71家公司。思科的銷售額從1993年的6.5億美元提高到2001年的220億美元，其2001年的收入中有近40%直接來自這些收購。到2009年，思科的收入超過了360億美元，市值約為1,500億美元。
盡早挑選優(yōu)勝者并幫助他們發(fā)展業(yè)務(wù)
最終制勝戰(zhàn)略需要遠(yuǎn)在其他企業(yè)認(rèn)識到新行業(yè)或新產(chǎn)品線將會大幅增長之前，在其生命周期的早期就進行收購。強生公司在其早期對醫(yī)療器械企業(yè)的收購中就實施了這種戰(zhàn)略。當(dāng)強生公司于1996年收購設(shè)備制造商Cordis時，Cordis的收入為5億美元。到2007年，該公司收入已增至38億美元，年增長率高達(dá)20%。強生公司于1998年收購矯形設(shè)備制造商DePuy，當(dāng)時，DePuy的收入為9億美元。到2007年，其收入已增至46億美元，年增長率也高達(dá)20%。
這種收購戰(zhàn)略需要管理層在三個方面采取規(guī)范的方法。首先，必須愿意早在競爭對手和市場發(fā)現(xiàn)行業(yè)或企業(yè)的潛力之前，就及早投資。第二，需要多方下注，并預(yù)計到有些賭注會輸?shù)簟５谌枰寄芎湍托膩砼嘤召彽钠髽I(yè)。
更艱難的戰(zhàn)略
除了我們探討的這五種主要收購戰(zhàn)略之外，還有一些其他戰(zhàn)略也能創(chuàng)造價值，但根據(jù)我們的經(jīng)驗，這些戰(zhàn)略很少能夠成功。
產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略
產(chǎn)業(yè)集群戰(zhàn)略將高度分散的市場整合起來，該市場中現(xiàn)有競爭對手還太弱小無法實現(xiàn)規(guī)模效益。例如，成立于20世紀(jì)60年代的國際服務(wù)公司(Service Corporation Internation
