2009年5月底，當(dāng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人李國(guó)慶對(duì)外宣布“當(dāng)當(dāng)從今年3月起已經(jīng)實(shí)現(xiàn)持續(xù)性盈利”，這個(gè)創(chuàng)業(yè)已十年的互聯(lián)網(wǎng)老兵似乎應(yīng)該獲得一些掌聲？
“他們經(jīng)常說(shuō)自己盈利了。”一名創(chuàng)業(yè)同行對(duì)此一笑置之。
的確，稍一留心不難發(fā)現(xiàn)，過(guò)去的幾年里，當(dāng)當(dāng)?shù)膬擅麆?chuàng)始人俞渝和李國(guó)慶對(duì)外做出盈利宣言的不知凡幾：2002年以來(lái)，每年人們都能聽(tīng)到相關(guān)的信心保證，但資本市場(chǎng)一輪高潮褪去，當(dāng)當(dāng)卻仍沒(méi)有上市。
與其糾纏于“狼來(lái)了”故事的可信度，不如留意一個(gè)實(shí)實(shí)在在的變化：如果說(shuō)過(guò)去十年里互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光屬于門(mén)戶、SP、網(wǎng)絡(luò)游戲和搜索引擎，當(dāng)當(dāng)所身處的B2C領(lǐng)域?qū)崉t相當(dāng)寂寞，可現(xiàn)在它終于要走向舞臺(tái)中央了。
過(guò)去一年半里，B2C公司以一種極富爆發(fā)力的方式侵入了商界和網(wǎng)民消費(fèi)的主流。隨著網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物習(xí)慣逐漸被更大眾網(wǎng)民接受，中國(guó)幾乎在一夜之間躥紅了四家新興B2C公司：賣(mài)襯衫等服飾的PPG和Vancl們號(hào)稱只用一年時(shí)間就取得了當(dāng)當(dāng)、卓越們用七八年時(shí)間才積累起的銷(xiāo)售規(guī)模，而此前相當(dāng)?shù)驼{(diào)的紅孩子和京東商城更是各自宣布年收入超過(guò)十億元。聽(tīng)上去，所有人都在享受著一輪水漲船高的增長(zhǎng)：翻倍的增長(zhǎng)不在話下，這幾家公司中規(guī)模最大的京東更是有可能從2008年的14億元收入躍升至40億。比起叫好不叫座的Web 2.0公司們，這仿佛天文數(shù)字。
外來(lái)的利好是，賣(mài)書(shū)起家的亞馬遜初具“網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪”規(guī)模，而它在云計(jì)算和電子書(shū)閱讀器領(lǐng)域的精彩布局，更讓它享受著高達(dá)50倍的市盈率，儼然蘋(píng)果、谷歌之后最炙手可熱的科技先鋒；幾乎同時(shí)風(fēng)生水起的是創(chuàng)立于10年前的售鞋網(wǎng)站Zappos，它在2008年收入規(guī)模達(dá)到10億美元，且因富有創(chuàng)造性的公司文化成為新的創(chuàng)新偶像。
至少表面看來(lái)，無(wú)論切實(shí)的收入，還是資本市場(chǎng)所需要的概念，一切已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。由此也就不難理解，為何幾乎國(guó)內(nèi)所有主流風(fēng)投公司都已入局：今日資本主導(dǎo)了京東兩輪3100萬(wàn)美元的融資，成立不足兩年的Vancl已經(jīng)從IDG、賽富、啟明、聯(lián)創(chuàng)策源獲得5000萬(wàn)美元，坊間傳言，紅孩子正在進(jìn)行第四輪融資，規(guī)模可能達(dá)到7000萬(wàn)美元。
但無(wú)限風(fēng)光背后，是個(gè)吊詭的局面。一方面，在C2C和B2B行業(yè)，淘寶和阿里巴巴早已一家獨(dú)大，而B(niǎo)2C卻一切仍在未定之?dāng)?shù)。“美國(guó)B2C和C2C市場(chǎng)份額比例是1∶1，在*是3∶2，但中國(guó)**市場(chǎng)份額完全倒過(guò)來(lái)了，是1∶12。”風(fēng)險(xiǎn)投資商軟銀賽富的副總裁唐鵬飛說(shuō)。
另一方面，過(guò)去一年里有越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者隨風(fēng)而至，很快發(fā)現(xiàn)他們所加入的并非俯拾皆是的淘金行動(dòng)，而是一次仿佛西西弗斯向山頂推石的煎熬：此行業(yè)的成本極高，至少在很長(zhǎng)時(shí)間里難以盈利。為了實(shí)現(xiàn)效益，創(chuàng)業(yè)者們必須以融資為基石，但融資特別是對(duì)賭又增加了做大規(guī)模的壓力??最終，就像前輩當(dāng)當(dāng)一樣，無(wú)論一時(shí)間收入規(guī)模沖到多高，宣告盈利還可望不可及。
這終于演變成了一個(gè)“珍瓏棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投資人把其中一家公司的創(chuàng)始人關(guān)在辦公室里，急切地詢問(wèn)：你能不能告訴我，這幾家公司里有誰(shuí)能成為中國(guó)的亞馬遜？被問(wèn)者相對(duì)無(wú)言。
即使如此，仍有許多樂(lè)觀者認(rèn)為機(jī)會(huì)還在。“如果現(xiàn)在這些都做對(duì)了，那么中國(guó)的B2C行業(yè)早應(yīng)該出現(xiàn)上市公司了。”一名創(chuàng)業(yè)者說(shuō)。
這是當(dāng)下中國(guó)創(chuàng)投領(lǐng)域最富吸引力也最殘酷的故事。
顛覆者的成本
對(duì)于絕大多數(shù)網(wǎng)民而言，電子商務(wù)的吸引力不外乎兩點(diǎn)：價(jià)格便宜、買(mǎi)賣(mài)方便。
似乎，這兩種便利皆源于網(wǎng)絡(luò)公司的先天屬性：沒(méi)有實(shí)體店面，轉(zhuǎn)而借助網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)尾效應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)，自然應(yīng)該省去諸多投入。
可惜的是，這只是個(gè)想當(dāng)然的結(jié)論。這筆賬其實(shí)很好算：雖然免去了店面租金，可進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)成本是相通的。真正的差異在于，實(shí)體店的好處在于低物流成本，而且每家店面都相當(dāng)于24小時(shí)持續(xù)不斷的廣告推廣，而一家B2C網(wǎng)站每天如驅(qū)遣螞蟻雄兵般調(diào)動(dòng)物流快遞力量，成本頗高，同樣的，在進(jìn)入品牌強(qiáng)勢(shì)期之前，營(yíng)銷(xiāo)成本遠(yuǎn)比外界所能想象的高昂得多。相應(yīng)的，由于購(gòu)買(mǎi)時(shí)看不到實(shí)品，用戶購(gòu)買(mǎi)的退換率也比傳統(tǒng)零售更高。
為了維持“低價(jià)＋便利”的形象，B2C公司們所能做的只是將成本轉(zhuǎn)嫁在自己身上。
但是，低價(jià)幾乎是所有B2C網(wǎng)站撕開(kāi)市場(chǎng)一角的殺手锏。2004年，誕生未久的紅孩子一口氣將母嬰產(chǎn)品原本保持在26%左右的利潤(rùn)率拉到了15%左右，而當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛至沓來(lái)，它更是不得不再次變相降價(jià)：其它公司在北京四環(huán)以內(nèi)購(gòu)物滿200元便免費(fèi)送貨，紅孩子則將配送范圍擴(kuò)展到五環(huán)，并購(gòu)物滿50元就可省去運(yùn)費(fèi)。
同樣誕生于2004年的京東商城亦是如此。一家外資數(shù)碼廠商的員工告訴本刊，京東以出貨價(jià)從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價(jià)的價(jià)格賣(mài)出，以搶占市場(chǎng)。通常情況下，即便銷(xiāo)售量達(dá)到一定規(guī)模，廠家所給出的返點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)很難彌補(bǔ)這種價(jià)格上的損失。
另一個(gè)不容忽視的成本是營(yíng)銷(xiāo)成本：在傳統(tǒng)零售業(yè)中，消費(fèi)者數(shù)量決定著每個(gè)店面的銷(xiāo)售額，這讓選址工作顯得極為重要。而對(duì)B2C網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，讓客戶在看不到實(shí)體的情況下形成購(gòu)買(mǎi)，便有可能需要支付高額的推廣成本。業(yè)內(nèi)傳言稱，2008年Vancl的營(yíng)銷(xiāo)成本高達(dá)上億人民幣——在互聯(lián)網(wǎng)上，Vancl的廣告可以用“無(wú)孔不入”來(lái)形容，而在《南方周末》、《讀者》等傳統(tǒng)媒體上，也總可見(jiàn)到Vancl的大版廣告。而PPG當(dāng)年的吳彥祖廣告、紅孩子每期目錄的成本也非常高昂。但這些廣告和目錄，卻是這些一夜躥紅的新鮮品牌獲得大量訂單的先決條件。如果這些廣告停掉，它們的銷(xiāo)量究竟會(huì)受多少影響？
業(yè)內(nèi)傳聞，玩具銷(xiāo)售網(wǎng)站樂(lè)淘曾在暴風(fēng)影音上做過(guò)一天廣告，獲得了20萬(wàn)人次的訪問(wèn)，但那一天的實(shí)際銷(xiāo)售為零，即20萬(wàn)次點(diǎn)擊的銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化率為零。
而當(dāng)下已經(jīng)具有一定規(guī)模的B2C公司樂(lè)于指出，用戶的回頭率相當(dāng)不錯(cuò)：京東在2007年10月之前沒(méi)有市場(chǎng)部，也沒(méi)做過(guò)廣告，而劉強(qiáng)東稱，現(xiàn)在京東新增銷(xiāo)售額的82%仍然來(lái)自口碑相傳過(guò)來(lái)的客戶；而Vancl的陳年在最近一段時(shí)間則樂(lè)于表示，Vancl有50%的用戶是回頭客，雖然它今年的商品價(jià)格其實(shí)比去年還要高些。
不過(guò)，即使如此，仍有同行表示出一定的質(zhì)疑：以Vancl為例，如果它的活躍用戶如此之多，它們就犯不上頻繁啟用快遞免運(yùn)費(fèi)甚至30天退換貨等銷(xiāo)售政策——歸根到底，大家都還在不進(jìn)則退的圈地階段。
無(wú)論如何，讓利與營(yíng)銷(xiāo)都還是一個(gè)可以控制尺度的主動(dòng)行為。相比之下，物流和支付環(huán)節(jié)的難以控制更讓人沮喪。
“比起十年前，物流是好一些，但是并沒(méi)有本質(zhì)上的改善。支付也不夠好，大家還是在做貨到付款。”前百度高管、正在創(chuàng)建B2C網(wǎng)站趣玩網(wǎng)的周品指出，這是一個(gè)惡性循環(huán)：因?yàn)橹Ц恫槐悖芏噤N(xiāo)售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網(wǎng)站與物流公司合作時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。為承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)，每家公司都必須做出選擇，或?qū)で蟾叩睦麧?rùn)，或自己承擔(dān)更高的成本。因此，周品的趣玩網(wǎng)便是立足于新穎、有創(chuàng)意的居家飾品，希望與眾不同的產(chǎn)品能使其保證一定的利潤(rùn)率。
但在業(yè)界，無(wú)論是當(dāng)當(dāng)、卓越，還是后來(lái)者如紅孩子、京東、Vancl，大家都“厚道”地以燒錢(qián)來(lái)自負(fù)盈虧，而結(jié)果就是一個(gè)行業(yè)的成本被大幅提升了。
早在2003年，當(dāng)時(shí)還在卓越網(wǎng)任執(zhí)行副總裁的陳年就曾對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》講過(guò)為什么亞馬遜的成功在中國(guó)難以復(fù)制：美國(guó)所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜在一個(gè)局部市場(chǎng)打開(kāi)局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌。但在中國(guó)，至少在當(dāng)時(shí)，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令人望而生畏。
六年時(shí)間過(guò)去，一切并未顯著改善。目前人們所能依仗的并非UPS在美國(guó)那樣覆蓋全國(guó)的優(yōu)質(zhì)物流公司，而是興起不久、相對(duì)可靠的區(qū)域性物流公司。它們的觸角已較此前深入許多，但面向很多中小城市時(shí)，它也只能將包裹進(jìn)一步外包。
幾乎每一家B2C公司都遭受過(guò)物流外包的煩惱。2007年，京東商城因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)其北京、上海、廣州地區(qū)的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，不得不決定自己建立這三個(gè)主要城市的物流網(wǎng)絡(luò)——據(jù)說(shuō)這家物流公司是搜狐創(chuàng)始人張朝陽(yáng)的弟弟所創(chuàng)辦。
這樣的好處是，對(duì)客戶的良好服務(wù)得以保證。但也不難想象其中的代價(jià)。至今，紅孩子在全國(guó)有將近二十家分公司，而京東也要在今年完成在全國(guó)二十家至三十家分公司的布局。“每個(gè)地方都有倉(cāng)庫(kù)和物流，這和每個(gè)地方開(kāi)一個(gè)店有什么區(qū)別呢？”一個(gè)業(yè)內(nèi)人士反問(wèn)道。
更重要的是，沒(méi)有誰(shuí)能保證每個(gè)二三級(jí)城市的訂單量能覆蓋當(dāng)?shù)亟}(cāng)儲(chǔ)物流的成本。這迫使很多物流團(tuán)隊(duì)承接第三方的活兒，如Vancl的物流由單獨(dú)注冊(cè)的公司負(fù)責(zé)。
可想而知的是，對(duì)于所有好不容易獲得客戶信息的B2C公司，沒(méi)有人愿意將這些信息拱手讓出。這就意味著，除了先期投資虧損之外，這個(gè)物流團(tuán)隊(duì)還會(huì)陷于長(zhǎng)久的虧損之中，直到訂單量能夠覆蓋這個(gè)地區(qū)的成本。
進(jìn)退維谷
某種意義上，可以將當(dāng)下的B2C產(chǎn)業(yè)總結(jié)為“規(guī)模越大，麻煩越多”：如果你只是以有限營(yíng)銷(xiāo)投入及外包物流業(yè)務(wù)展開(kāi)運(yùn)營(yíng)，盈虧平衡并不太難，但規(guī)模每擴(kuò)大一次，需要掃清的障礙就更多。易于吸引的用戶發(fā)掘殆盡后，每進(jìn)入一個(gè)新城市、新產(chǎn)品線、新客戶群都需要更大的心力。
既然如此，為什么所有人爭(zhēng)相做大規(guī)模？
原因有三。其一，規(guī)模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會(huì)隨此降低，可一旦一家B2C網(wǎng)站的用戶規(guī)模達(dá)到一個(gè)可以良性滾動(dòng)的規(guī)模，它的采購(gòu)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本是可以顯著降低的。其二，自從谷歌、亞馬遜的平臺(tái)策略令外界大開(kāi)眼界后，很多創(chuàng)業(yè)者意識(shí)到，如果構(gòu)建出一個(gè)可供第三方運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，則可以再次分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本。其三，因?yàn)樽龃笠?guī)模需要資金支持，很多B2C創(chuàng)業(yè)公司在融資時(shí)都與投資方簽下對(duì)賭協(xié)議，因?yàn)闀簳r(shí)沒(méi)有利潤(rùn)，對(duì)賭的關(guān)鍵點(diǎn)就集中在規(guī)模上
