2009年5月底，當(dāng)公司聯(lián)合創(chuàng)始人李國慶對外宣布“當(dāng)當(dāng)從今年3月起已經(jīng)實現(xiàn)持續(xù)性盈利”，這個創(chuàng)業(yè)已十年的互聯(lián)網(wǎng)老兵似乎應(yīng)該獲得一些掌聲？
“他們經(jīng)常說自己盈利了。”一名創(chuàng)業(yè)同行對此一笑置之。
的確，稍一留心不難發(fā)現(xiàn)，過去的幾年里，當(dāng)當(dāng)?shù)膬擅麆?chuàng)始人俞渝和李國慶對外做出盈利宣言的不知凡幾：2002年以來，每年人們都能聽到相關(guān)的信心保證，但資本市場一輪高潮褪去，當(dāng)當(dāng)卻仍沒有上市。
與其糾纏于“狼來了”故事的可信度，不如留意一個實實在在的變化：如果說過去十年里互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光屬于門戶、SP、網(wǎng)絡(luò)游戲和搜索引擎，當(dāng)當(dāng)所身處的B2C領(lǐng)域?qū)崉t相當(dāng)寂寞，可現(xiàn)在它終于要走向舞臺中央了。
過去一年半里，B2C公司以一種極富爆發(fā)力的方式侵入了商界和網(wǎng)民消費的主流。隨著網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣逐漸被更大眾網(wǎng)民接受，中國幾乎在一夜之間躥紅了四家新興B2C公司：賣襯衫等服飾的PPG和Vancl們號稱只用一年時間就取得了當(dāng)當(dāng)、卓越們用七八年時間才積累起的銷售規(guī)模，而此前相當(dāng)?shù)驼{(diào)的紅孩子和京東商城更是各自宣布年收入超過十億元。聽上去，所有人都在享受著一輪水漲船高的增長：翻倍的增長不在話下，這幾家公司中規(guī)模最大的京東更是有可能從2008年的14億元收入躍升至40億。比起叫好不叫座的Web 2.0公司們，這仿佛天文數(shù)字。
外來的利好是，賣書起家的亞馬遜初具“網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪”規(guī)模，而它在云計算和電子書閱讀器領(lǐng)域的精彩布局，更讓它享受著高達(dá)50倍的市盈率，儼然蘋果、谷歌之后最炙手可熱的科技先鋒；幾乎同時風(fēng)生水起的是創(chuàng)立于10年前的售鞋網(wǎng)站Zappos，它在2008年收入規(guī)模達(dá)到10億美元，且因富有創(chuàng)造性的公司文化成為新的創(chuàng)新偶像。
至少表面看來，無論切實的收入，還是資本市場所需要的概念，一切已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。由此也就不難理解，為何幾乎國內(nèi)所有主流風(fēng)投公司都已入局：今日資本主導(dǎo)了京東兩輪3100萬美元的融資，成立不足兩年的Vancl已經(jīng)從IDG、賽富、啟明、聯(lián)創(chuàng)策源獲得5000萬美元，坊間傳言，紅孩子正在進(jìn)行第四輪融資，規(guī)模可能達(dá)到7000萬美元。
但無限風(fēng)光背后，是個吊詭的局面。一方面，在C2C和B2B行業(yè)，淘寶和阿里巴巴早已一家獨大，而B2C卻一切仍在未定之?dāng)?shù)。“美國B2C和C2C市場份額比例是1∶1，在*是3∶2，但中國**市場份額完全倒過來了，是1∶12。”風(fēng)險投資商軟銀賽富的副總裁唐鵬飛說。
另一方面，過去一年里有越來越多的創(chuàng)業(yè)者隨風(fēng)而至，很快發(fā)現(xiàn)他們所加入的并非俯拾皆是的淘金行動，而是一次仿佛西西弗斯向山頂推石的煎熬：此行業(yè)的成本極高，至少在很長時間里難以盈利。為了實現(xiàn)效益，創(chuàng)業(yè)者們必須以融資為基石，但融資特別是對賭又增加了做大規(guī)模的壓力??最終，就像前輩當(dāng)當(dāng)一樣，無論一時間收入規(guī)模沖到多高，宣告盈利還可望不可及。
這終于演變成了一個“珍瓏棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投資人把其中一家公司的創(chuàng)始人關(guān)在辦公室里，急切地詢問：你能不能告訴我，這幾家公司里有誰能成為中國的亞馬遜？被問者相對無言。
即使如此，仍有許多樂觀者認(rèn)為機(jī)會還在。“如果現(xiàn)在這些都做對了，那么中國的B2C行業(yè)早應(yīng)該出現(xiàn)上市公司了。”一名創(chuàng)業(yè)者說。
這是當(dāng)下中國創(chuàng)投領(lǐng)域最富吸引力也最殘酷的故事。
顛覆者的成本
對于絕大多數(shù)網(wǎng)民而言，電子商務(wù)的吸引力不外乎兩點：價格便宜、買賣方便。
似乎，這兩種便利皆源于網(wǎng)絡(luò)公司的先天屬性：沒有實體店面，轉(zhuǎn)而借助網(wǎng)絡(luò)的長尾效應(yīng)營銷，自然應(yīng)該省去諸多投入。
可惜的是，這只是個想當(dāng)然的結(jié)論。這筆賬其實很好算：雖然免去了店面租金，可進(jìn)貨、倉儲成本是相通的。真正的差異在于，實體店的好處在于低物流成本，而且每家店面都相當(dāng)于24小時持續(xù)不斷的廣告推廣，而一家B2C網(wǎng)站每天如驅(qū)遣螞蟻雄兵般調(diào)動物流快遞力量，成本頗高，同樣的，在進(jìn)入品牌強勢期之前，營銷成本遠(yuǎn)比外界所能想象的高昂得多。相應(yīng)的，由于購買時看不到實品，用戶購買的退換率也比傳統(tǒng)零售更高。
為了維持“低價＋便利”的形象，B2C公司們所能做的只是將成本轉(zhuǎn)嫁在自己身上。
但是，低價幾乎是所有B2C網(wǎng)站撕開市場一角的殺手锏。2004年，誕生未久的紅孩子一口氣將母嬰產(chǎn)品原本保持在26%左右的利潤率拉到了15%左右，而當(dāng)競爭對手紛至沓來，它更是不得不再次變相降價：其它公司在北京四環(huán)以內(nèi)購物滿200元便免費送貨，紅孩子則將配送范圍擴(kuò)展到五環(huán)，并購物滿50元就可省去運費。
同樣誕生于2004年的京東商城亦是如此。一家外資數(shù)碼廠商的員工告訴本刊，京東以出貨價從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價的價格賣出，以搶占市場。通常情況下，即便銷售量達(dá)到一定規(guī)模，廠家所給出的返點和獎勵很難彌補這種價格上的損失。
另一個不容忽視的成本是營銷成本：在傳統(tǒng)零售業(yè)中，消費者數(shù)量決定著每個店面的銷售額，這讓選址工作顯得極為重要。而對B2C網(wǎng)站來說，讓客戶在看不到實體的情況下形成購買，便有可能需要支付高額的推廣成本。業(yè)內(nèi)傳言稱，2008年Vancl的營銷成本高達(dá)上億人民幣——在互聯(lián)網(wǎng)上，Vancl的廣告可以用“無孔不入”來形容，而在《南方周末》、《讀者》等傳統(tǒng)媒體上，也總可見到Vancl的大版廣告。而PPG當(dāng)年的吳彥祖廣告、紅孩子每期目錄的成本也非常高昂。但這些廣告和目錄，卻是這些一夜躥紅的新鮮品牌獲得大量訂單的先決條件。如果這些廣告停掉，它們的銷量究竟會受多少影響？
業(yè)內(nèi)傳聞，玩具銷售網(wǎng)站樂淘曾在暴風(fēng)影音上做過一天廣告，獲得了20萬人次的訪問，但那一天的實際銷售為零，即20萬次點擊的銷售轉(zhuǎn)化率為零。
而當(dāng)下已經(jīng)具有一定規(guī)模的B2C公司樂于指出，用戶的回頭率相當(dāng)不錯：京東在2007年10月之前沒有市場部，也沒做過廣告，而劉強東稱，現(xiàn)在京東新增銷售額的82%仍然來自口碑相傳過來的客戶；而Vancl的陳年在最近一段時間則樂于表示，Vancl有50%的用戶是回頭客，雖然它今年的商品價格其實比去年還要高些。
不過，即使如此，仍有同行表示出一定的質(zhì)疑：以Vancl為例，如果它的活躍用戶如此之多，它們就犯不上頻繁啟用快遞免運費甚至30天退換貨等銷售政策——歸根到底，大家都還在不進(jìn)則退的圈地階段。
無論如何，讓利與營銷都還是一個可以控制尺度的主動行為。相比之下，物流和支付環(huán)節(jié)的難以控制更讓人沮喪。
“比起十年前，物流是好一些，但是并沒有本質(zhì)上的改善。支付也不夠好，大家還是在做貨到付款。”前百度高管、正在創(chuàng)建B2C網(wǎng)站趣玩網(wǎng)的周品指出，這是一個惡性循環(huán)：因為支付不便，很多銷售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網(wǎng)站與物流公司合作時的風(fēng)險。為承擔(dān)這種風(fēng)險，每家公司都必須做出選擇，或?qū)で蟾叩睦麧櫍蜃约撼袚?dān)更高的成本。因此，周品的趣玩網(wǎng)便是立足于新穎、有創(chuàng)意的居家飾品，希望與眾不同的產(chǎn)品能使其保證一定的利潤率。
但在業(yè)界，無論是當(dāng)當(dāng)、卓越，還是后來者如紅孩子、京東、Vancl，大家都“厚道”地以燒錢來自負(fù)盈虧，而結(jié)果就是一個行業(yè)的成本被大幅提升了。
早在2003年，當(dāng)時還在卓越網(wǎng)任執(zhí)行副總裁的陳年就曾對《環(huán)球企業(yè)家》講過為什么亞馬遜的成功在中國難以復(fù)制：美國所有城市的物流系統(tǒng)水準(zhǔn)統(tǒng)一，當(dāng)亞馬遜在一個局部市場打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌。但在中國，至少在當(dāng)時，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令人望而生畏。
六年時間過去，一切并未顯著改善。目前人們所能依仗的并非UPS在美國那樣覆蓋全國的優(yōu)質(zhì)物流公司，而是興起不久、相對可靠的區(qū)域性物流公司。它們的觸角已較此前深入許多，但面向很多中小城市時，它也只能將包裹進(jìn)一步外包。
幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。2007年，京東商城因為運營其北京、上海、廣州地區(qū)的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，不得不決定自己建立這三個主要城市的物流網(wǎng)絡(luò)——據(jù)說這家物流公司是搜狐創(chuàng)始人張朝陽的弟弟所創(chuàng)辦。
這樣的好處是，對客戶的良好服務(wù)得以保證。但也不難想象其中的代價。至今，紅孩子在全國有將近二十家分公司，而京東也要在今年完成在全國二十家至三十家分公司的布局。“每個地方都有倉庫和物流，這和每個地方開一個店有什么區(qū)別呢？”一個業(yè)內(nèi)人士反問道。
更重要的是，沒有誰能保證每個二三級城市的訂單量能覆蓋當(dāng)?shù)亟}儲物流的成本。這迫使很多物流團(tuán)隊承接第三方的活兒，如Vancl的物流由單獨注冊的公司負(fù)責(zé)。
可想而知的是，對于所有好不容易獲得客戶信息的B2C公司，沒有人愿意將這些信息拱手讓出。這就意味著，除了先期投資虧損之外，這個物流團(tuán)隊還會陷于長久的虧損之中，直到訂單量能夠覆蓋這個地區(qū)的成本。
進(jìn)退維谷
某種意義上，可以將當(dāng)下的B2C產(chǎn)業(yè)總結(jié)為“規(guī)模越大，麻煩越多”：如果你只是以有限營銷投入及外包物流業(yè)務(wù)展開運營，盈虧平衡并不太難，但規(guī)模每擴(kuò)大一次，需要掃清的障礙就更多。易于吸引的用戶發(fā)掘殆盡后，每進(jìn)入一個新城市、新產(chǎn)品線、新客戶群都需要更大的心力。
既然如此，為什么所有人爭相做大規(guī)模？
原因有三。其一，規(guī)模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會隨此降低，可一旦一家B2C網(wǎng)站的用戶規(guī)模達(dá)到一個可以良性滾動的規(guī)模，它的采購成本和營銷成本是可以顯著降低的。其二，自從谷歌、亞馬遜的平臺策略令外界大開眼界后，很多創(chuàng)業(yè)者意識到，如果構(gòu)建出一個可供第三方運營的平臺，則可以再次分?jǐn)傔\營成本。其三，因為做大規(guī)模需要資金支持，很多B2C創(chuàng)業(yè)公司在融資時都與投資方簽下對賭協(xié)議，因為暫時沒有利潤，對賭的關(guān)鍵點就集中在規(guī)模上
