你當然能拉出一串名單：惠普、戴爾、宏碁、東芝、蘋果、華碩……這些國際PC市場上領(lǐng)先者，每個都虎視眈眈。而本土的方正、同方、神舟、海爾同樣躊躇滿志，借助行業(yè)客戶或農(nóng)村市場，四處瓜分著市場。
這些對手們確實都有一技之長，有自己獨特的生存智慧。比如惠普的技術(shù)積淀、戴爾資源整合能力、宏碁的品牌營銷、蘋果的工業(yè)設(shè)計等，而本土的“方正們”則更多掌握著渠道和價格的話語權(quán)。它們的每一刀，似乎都能讓聯(lián)想的奶酪少上那么一塊。
聯(lián)想奶酪的縮小，根本上說是自身創(chuàng)新不力，而非上述對手的滲透。在并購IBM PC之后，聯(lián)想規(guī)模大增，它的團隊建設(shè)、組織管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化以及激進的營銷策略，的確讓對手感受到巨大威脅。
不過，相比對手，崇尚“貿(mào)工技”的聯(lián)想，核心競爭力仍更多在于營銷與渠道力量。幾年前提出集成營銷模式，幾乎已被奉為圭臬。
但這種單一的競爭力，正在遭遇瓦解的風險。如果觀察一家全球PC業(yè)的基本渠道模式，就會發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的元素已經(jīng)滲透在對手策略中：兩年前對立分明的直銷、分銷兩大陣營，已經(jīng)被第三種力量取代。無論惠普、戴爾等國際對手，還是本土方正、海爾，都在向聯(lián)想的集成營銷靠攏。全球PC市場，從營銷角度看，已經(jīng)呈現(xiàn)融合趨勢。
惠普在中國區(qū)域市場的策略幾乎完全模仿聯(lián)想，并已發(fā)揮成效。符標榜敢在孫振耀創(chuàng)造的高峰面前接手惠普中國，靠的正是這種以其人之道還治其人之身。而戴爾雖然還處于初期的渠道拓展階段，但一年多來，仍然覆蓋了上千座城市。
可以這么說，聯(lián)想奶酪縮小的背景，正是這種營銷模式被快速復(fù)制的尷尬，它實在沒有更多擺脫對手的手段。盡管它也在融合對手元素，但技術(shù)、品牌影響力還難敵國際對手。加上處于整合關(guān)鍵階段，聯(lián)想的效率、速度與執(zhí)行力顯然也不及對手。
因此，聯(lián)想急需創(chuàng)新求變，再次找到一種無法為對手快速復(fù)制的成長模式，而不是固守目前的策略。
聯(lián)想確實也在變。我們看到，日前的重組清晰傳達了本土市場作為全球市場依托的意志。被動了奶酪的聯(lián)想，已從高高在上的國際化裝扮重回樸實角色。這是它的一場價值重估，即對自身在國際PC市場競爭地位、競爭力、品牌認知層面的一次重新審視。
無論背后原因為何，如楊元慶主動請辭，實在是一種賭氣之舉。對于聯(lián)想來說，沒有理由因此哀怨。實際上，與明基西門子的潰敗相比，它已安然度過整合IBM PC最為艱難的時光，經(jīng)驗與教訓(xùn)帶來的正面效應(yīng)，加上此前奧運會營銷創(chuàng)造的品牌影響力，在新一輪競爭中，一定會得到有效釋放。事實上，兩年來，聯(lián)想集團在組織管理、文化再造方面已經(jīng)受益于此。
當然，這需要聯(lián)想人擁有更多的定力與自信：堅守PC核心業(yè)務(wù)，不能再次旁逸斜出貪吃其他誘人的蛋糕。過去多年，在幾次關(guān)鍵的IT產(chǎn)業(yè)變革中，它遭遇了太多的外在誘惑，從而給予對手許多可乘之機。
