無論是現實地看，還是長期地看，國內市場都有著巨大的開發潛力。但是，習慣了接外貿訂單的企業轉型做國內市場可不是一件容易的事情?？峙滦枰涍^一個脫胎換骨的過程，甚至要繳許多“學費”才可能在國內市場立足。
外向加工型企業要想在國內市場營銷成功，至關重要的是要把“頭三步”邁好。如果“頭三步”走錯了，后面的信心和資源就會出現問題;既沒有了信心，又沒有了資源，就必然以失敗而告終。
那么，什么是“頭三步”，又如何走好“頭三步”呢?本文就此給出一些意見，希望對謀求內銷的外向加工型企業的戰略轉型有些許啟示。
第一步：明確回答三個問題
要明確回答的三個問題是：你想做什么?你能做什么?你打算怎么做?這三個問題應該由企業的最高決策者依次來回答，因為經驗顯示，企業中的其他人回答這些問題基本上沒有用，中小規模的民營企業尤其如此。
1.你想做什么?
謀求轉型的外向加工型企業在產生轉型動意階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現有的業務啟動國內市場，還是在國內市場選擇新的業務。
在現實中，有的外向型企業是依據自身現有的外向加工業務來構想國內市場業務的，比如廣州有一家外向型箱包公司，之前專門面向國外客戶加工女式箱包，其老板楊先生想在啟動國內市場時，依然圍繞女式箱包這一業務做文章。
現實中另有一些外向加工型企業在謀求戰略轉型時，希望跨行業轉型，比如我正在為其提供常年營銷顧問服務的深圳仁合緣家居公司，它以前是對外加工手機配件的，去年年底該公司決定放棄原來的業務，改做防潮家居產品，現在它的四大系列的智能防潮家具產品已經成功地在國內市場上市了。
兩種選擇都有可能成功，也都有可能失敗。企業不能為了轉型而轉型，為了選擇業務而選擇業務。在思考轉型業務時，應該著重考慮做這項業務(?)能夠給什么人群(目標市場)帶來什么價值?只有那些能夠為特定的人們帶來不同凡響的持續的價值的業務，企業才可能得到相應的和持續的回報。
2.你能做什么
這一問題是同上一個問題聯系在一起的，它涉及到三個十分現實的方面：1)你能做出什么產品?2)你準備投入多少資金?3)你需要的人才從哪里來?
首先說向市場推出什么產品的問題。這里所說的“產品”不是指隨便找一種產品來做，也不是將現有的用于外貿的產品簡單地投放到國內市場。每一個外向加工型企業本身都有現成的產品，問題在于這些產品是不是適合在國內市場銷售。剛剛我提到過廣州的那位楊老板，他的公司是生產女式箱包的，他打算在國內市場銷售這種女式箱包。但是，當我應邀去他的公司看過他的產品后，我發現他的公司生產的女式箱包在國內中型以上城市根本不會有市場，因為用材、款式和做工都比較低檔。這樣的產品針對中國農村也不會有很好的市場，因為各地的小商品市場已經充斥了大量相似的箱包。這樣，楊先生的公司就面臨了一個能力問題：他能生產出國內市場所需要的女式箱包嗎?如果不能，他又能生產出什么適應國內市場需求和競爭的產品呢?
其次說資金投入問題。不僅拿出在國內市場適銷對路的產品需要相應的資金投入(研發、設備、打樣、研發人才)，而且營銷之前的市場調研、營銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設計、建設營銷隊伍，營銷過程中的貨品儲備、機構設置、品牌宣傳推廣、經銷商招募，等等，都需要有相應的資金投入。沒有相應的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業老板做國內市場的思維(暫且不談是從哪里來的)還停留在上個世紀90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動資金，因為他們指望在項目啟動后“拿經銷商的錢來維持后續運營和擴張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法(賭法)稍有差失就會出現類似房地產行業的“爛尾樓”，一旦如此，早期投入的資源最終必將“打水漂”。我以為，錢多、錢少都可以啟動國內市場，但“賭”肯定不是好想法。
最后說人才從哪里來的問題。這是外向加工型企業做國內市場的最大障礙。由于長期只接外貿訂單，企業沒有儲備做國內市場的人才。理論上講這并不是問題，因為如果企業肯花錢的話，一定可以聘請到適合做國內市場的人才。但是，問題隨之而來，外向加工型企業在準備做國內市場時，敢于花高薪聘請營銷人才嗎?據我所知，許多企業不愿意在國內市場營銷人才方面增加投入，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿的人才“轉崗”到了國內市場營銷崗位上，這樣做的效果可想而知。另外有些企業雖然肯在聘請國內市場營銷人才方面花錢，但由于它們的決策者的經驗主要在外貿加工領域，并不具備識別和駕馭國內市場營銷人才的能力，往往錯把“庸才”當成了人才，最后受制于和受累于這些庸才。比如，一家位于東莞的鞋業公司為了做國內市場，07年底聘請了一位曾經在可口可樂某區域公司擔任過“品牌總監”的人擔任國內市場營銷總經理，結果這個“人才”只用了一年時間，徹底打破了該公司開拓國內市場的夢想：公司虧損800萬元，市場壓貨1600萬元……。其實，這位“人才”只是曾經在某地可口可樂公司擔任過促銷主管(要稱之為“品牌總監”也不是不可以)，他哪里懂什么市場營銷!而在許多企業老板的想象中，在可口可樂這種全球頂尖級公司工作過的人，一定都是營銷高手。
3.你打算怎么做?
在清晰地回答了上述兩大問題以后，就必然涉及到第三個問題：你打算怎么做?也就是說，你怎樣啟動國內市場的營銷?一般說來有以下三種選擇，持不同價值觀的企業老板會選擇不同的方式。
選擇之一：成立一個事業部或公司，從公司現有的管理人員中調一位或多位人員出任新的事業部或公司的主要負責人，同時從外部聘請一些有國內市場營銷經驗的人員加盟，隨后便開始運作。其運作的一般路徑是：憑自身的力量對相關市場做簡單的判斷或調研，隨后依據判斷或調研(更多地是依據公司老板的意見和意志)做出粗線條的營銷方案(包括給品牌起名子)，繼而聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，隨后便開始對外招商或鋪貨銷售。
選擇之二：成立一個事業部或公司，從外部聘請一位人才組建一支國內市場營銷團隊，便開始運作。其運作的一般路徑是：由從外部聘請的那位人才主導進行像模像樣地市場調研并形成具體的營銷策劃方案，之后交給公司老板審批。由于不同老板的管理風格不一樣，有的老板為了表現出對招聘來的人才的信任，會比較爽快地(有時也是稀里糊涂地)批準方案。一旦方案獲得批準，那個人才便領導他的團隊開始具體執行既定方案——聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，之后開始對外招商或鋪貨銷售。如果老板做決策比較審慎，因而不能及時批準那位人才遞交的營銷方案，或者反復提出不同意見，個性強烈的人才可能會“拍了屁股走人”，暫無地方可去的人才則可能會“淪為”被動執行老板意志的人。
選擇之三：聘請一家營銷顧問公司或某一位營銷專家做市場調研和營銷策劃，之后根據調研和策劃確定市場定位、品牌定位、產品定位、渠道定位、組織規劃和推廣計劃等等，并依據營銷計劃來逐步展開國內市場的營銷活動。這一選擇面臨的最大問題有兩個：一是，要花費一大筆咨詢費，這筆費用通常在30萬元至100萬元之間，許多企業不愿意在還沒有任何眉目之前就拿出這么大一筆錢來。二是，顧問公司/營銷專家也有優劣之分，如果因為“看走了眼”，把某一能力不足或職業道德欠佳的顧問公司或營銷專家請過來，他們煞有介事地調研和策劃了好一陣子，拿出了調研報告和策劃書，結果在實施的過程卻發現是一個無底之洞……
第二步：謹慎進行調研和策劃
這一步是修正、完善和具體化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的過程。如果說“頭三步”中的第一步帶有較多的企業老板的感性和意志色彩的話，那么這一步則需要有專業和理性來主導。
這一步驟將是決定外向加工型企業開拓國內市場成敗的最關鍵點。因為，“第一步”只是想法，對與錯將在這“第二步”驗證、修正和完善，而“第三步”只是對“第二步”得出的營銷方案/計劃的執行，即如果“第二步”是正確的，“第三步”也錯不到哪里去，如果“第二步”錯了，“第三步”便一定會錯。一些外向加工型企業啟動國內市場之所以失敗，很大程度上就是在“第二步”上出了差錯。
這一步驟需要明確三個方面的問題：誰來做?做什么?怎么做?
1.誰來做
我剛剛在前面說過，外向加工型企業在決定開拓國內市場的第一步要回答的問題之一是“你打算怎么做?”。圍繞這一問題有三個選擇：1)指定內部的人員來做;2)招聘一位人才來做;3)委托外部顧問來做。這三種選擇其實各有優缺點。
第一種選擇的優點是，被指定做調研和策劃的負責人了解企業各方面的情況，因而不會偏離企業的能力和個性范圍而構想營銷方案。其缺點是，可能他們不懂得如何做營銷調研和怎樣做營銷策劃，還可能會唯老板意志是從，沒有自己的獨立主張。
第二種選擇的優點是，被聘用的人才可能對企業欲進入的行業的營銷環境比較熟悉，因而容易進入狀態和找到感覺。其缺點是，有營銷實踐經驗但不一定懂得如何做調研和做策劃，并且可能不了解企業的能力和個性，還可能存在急于求成、好大喜功的心理。
第三種選擇的優點是，專業顧問在做市場調研和營銷策劃時大都比較理性和客觀，他們能夠提出系統的、獨立的和建設性的觀點與建議。其缺點是，收費較高，且通常對客戶的后續營銷效果不負責任。還有就是他們可能會鼓動客戶采取擴張性的而不是穩健性的營銷戰略，因為這樣會更快地看到成果。比如國內有的營銷咨詢公司會要求它的客戶在中央電視臺做廣告，因為這樣對它有多種的好處，也能顯示它的專業強勢(有的企業會不自覺地認為“強勢”顧問公司就是好的顧問公司)。
我個人傾向于企業有條件地采取上述第三種選擇。所謂“有條件地采取”是指，讓顧問公司的利益同企業實際營銷效果掛鉤。一般的作法是：要求顧問公司至少提供為期一年的咨詢服務，并只向顧問公司支付項目啟動經費(通常占咨詢費用的30%-50%)，其余費用從企業的銷售利潤或銷售收入中按比例、分階段提取。這樣做的好處是，把專業顧問公司同企業捆綁在了“一條戰船上”，這有助于顧問公司長期地負責任地服務于客戶。
2.做什么
無論最終由誰來做市場調研和營銷策劃。在“第二步”必須要明確回答以下問題：
【市場調研要明確的內容】
(1)擬議中的市場及其變化趨勢：什么組織和個人需要購買及他們的行為特點是怎樣的?這個市場容量有多大?需求者地理分布情況?未來市場需求的變化趨勢?
(2)擬議中的市場競爭現狀：市場正在銷售的有哪些品牌，它們各自的企業規模、產品特點、市場定位、品牌定位、渠道策略、銷售政策、促銷策略是什么?它們的銷售組織狀況?行業技術發展趨勢?
(3)擬議中的市場環境狀況：相關政策限制?可供選擇的銷售渠道?可供選擇的經銷商特點?可供選擇的宣傳媒體和手段?
【營銷策劃要明確的內容】
通過以上三個方面的調查研究，策劃的營銷方案應詳細包括以下內容：
(1)市場定位：分別滿足哪些細分目標市場，以及優先進入哪些地理市場?
(2)競爭策略：與哪些品牌競爭，主要競爭策略是什么?
(3)渠道策略：分別通過哪些渠道進入市場?如何開拓渠道?各渠道如何協同?
(4)銷售政策：對不同渠道商的政策以及終端用戶的定價和激勵政策?
(5)品牌戰略：品牌名?核心價值訴求?品牌美譽?品牌傳播策略?
(6)促銷定位：啟動市場階段分別采取那些銷售促進手段?
(7)銷售組織設計和人員配置： 銷售組織?人員配置?崗位職責?任職資格?員工薪酬?銷售提成?業務流程?管理標準?
(8)市場啟動計劃：啟動市場的時間表?分階段目標?分階段策略運用?營銷預算?
3.怎么做
無論由誰來進行市場調研和營銷策劃，一些基本的專業規程不可以逾越。一般說來，有效的市場調研和營銷策劃，一定要經過以下幾個大的步驟：
第一步：做調研計劃。調研計劃必須要明確地回答：1)何時、何人、前往何地做調研?2)調研的內容和目的，以及相關問卷、適用工具和方法?3)調研費用預算及控制?
第二步：調研計劃審議和修訂。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。對不合理或不必要的事項和可能的遺漏事項提出意見，并進行修訂，直到各方意見一致。
第三步：實施市場調研。特定人員按照調研計劃前往目的地進行市場調查。
第四步：撰寫市場調研報告。由調研項目參與者完成。通常，調研報告要詳細說明市場調研所涉各方面的問題和結論。
第五步：調研報告審議和補充。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。主要就報告中的疑問事項和可能的遺漏事項提出問題和意見，并進行補充，直到各方了解和認可所涉全部內容和結論。
第六步：策劃起草營銷方案。由特定人員根據調研結論，策劃起草營銷方案。
第七步：營銷策劃方案審議與修訂。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。主要就營銷方案的可行性進行論證，并根據討論意見加以修訂和完善。一般說來，至少要經過三次以上的討論論證，并使各方完全達成一致意見，否則營銷方案必有缺陷。
第八步：公布營銷方案執行計劃。
第三步：堅定執行營銷計劃
無論由誰來完成市場調研和營銷策劃，組建營銷隊伍最好安排在營銷方案出臺之后。因為只有營銷方案出臺以后，企業或高層管理人員才知道何時應該招聘和使用什么樣的人到崗從事何種工作。如果是大量的人員先行到崗，而后才有營銷方案，就會出現一系列的問題，比如，屆時可能需要將不勝任工作的人員辭退或分流，不然營銷方案的執行就要打折扣。又比如，“先入為主”的人員可能已經有了既定的工作習慣和思維定勢，當此后出臺的營銷方案要求他們改變習慣和思維時，他們很難做到。
理論上講，有了一個好的可行的營銷方案，執行過程中，即便存在暇疵，也將無障大局。但是，一種即便完美無缺的營銷方案在執行過種中也會碰到各種各樣的問題。這些問題如果處理不好，依然可能一定程度地影響營銷進度甚至于成敗。營銷方案在執行中經常碰到的主要問題有以下兩個。如果能有效地解決這兩個問題，應該可以有一個不錯的結果。
1.缺少合適的“將才”
好的營銷方案需要有合適的人來執行才能顯示其價值。在有了確定的營銷方案之后，企業需要找到一個合適的人來組建隊伍并上陣“殺敵”。然而，由于外向加工型企業過去沒有做國內市場營銷的經驗，從內部找出一個人來負責往往有難度。如果勉強讓一個沒有經驗和潛質的人來出任營銷負責人，勢必使營銷方案在執行過程中打折扣。在這種情況下，對外招聘就成了企業的選擇之一。
既定的營銷策劃案對特定職務的工作已有描述，并且對候選人的任職資格也已有了具體要求。但涉及到對外招聘，依然有三個問題會立刻擺在面前。
第一個問題是，企業應該給這個崗位的人才什么樣的待遇。這之所以是一個問題，因為大多數外向加工型企業過去給予其經理人員的工資通常并不高，要給予國內市場營銷負責人過高的工資，不僅可能會在企業內部造成不公平氛圍，而且決策者在心理上可能還沒有做好準備。在這種情況下，老板可能會傾向于采取“合理工資，高額提成”的用人策略，甚至愿意給予股份，也不愿意給予高工資。但是，要招聘到真正高能力的人才，這一策略在有些行業并不湊效。
第二個問題是，通過什么方式招人。最簡單和最省錢的方式是在人才網站上發布招聘廣告。但這種方式招聘一般的工作人員可行，招聘領軍型營銷人才則比較困難。因為一般而言，優秀的人才大都“名花有主”，他們并不缺少工作機會，也不大上網瀏覽人才招聘信息。因此，還有另一種選擇，就是請獵頭公司幫忙“挖人”。但這又涉及到花錢的問題。著名的獵頭公司在幫助企業招聘人才時往往有兩個硬性條件：一是要拿相當于招聘崗位一個月的薪水作為傭金，二是傭金數額不低于4萬元。換言之，著名獵頭公司只愿意代理招聘年薪在50萬元以上的崗位人才。當然，企業可以找那些小的獵頭公司，只是小的獵頭公司往往也大多是通過網絡來代理招聘的，并且它們對人才的鑒別能力也可能是有限的。
第三個問題是，如何識別人才。無論是自己招聘人才，還是請獵頭公司招聘人才，最終都會涉及到一個如何識別和挑選人才的問題。這主要是由于外向加工型企業沒有做國內市場的經驗，它的老板往往無法判斷怎樣的人才是優秀的和才是適合于自己的。前文提及的那個東莞鞋業公司聘請某地可口可樂公司的“品牌總監”做國內市場營銷總經理的例子，就是這樣發生的。
對此我的建議是，如果營銷策劃方案是委托專業顧問公司來完成的，在招聘人才方面，也應該充分尊重顧問公司的意見，并由顧問公司來協助或主導完成。因為通常說來，顧問公司會更專業，并且處于中間立場，它會充分平衡企業和人才雙方的利益和意見。如果營銷方案不是聘請顧問公司來完成的，而是企業指定內部人員完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才來主持完成的，則上述問題并不存在。存在的問題可能只在于前述“第二步”是否走好了。
2.老板中途猶豫或有新想法
營銷計劃在執行過程中的另一個可能的障礙是，企業的老板中途猶豫或不斷有新的想法介入計劃的執行進程。
這里所說的老板猶豫，特指企業高層決策者對營銷執行方案或方案的某一部分是否行得通存在意見反復。通常，這種反復看似猶豫不決，實則是老板對花錢和用人的目的和效果心中沒有定見。一般情況下，凡涉及到花錢和用人，老板大都可能十分慎重(而任何一種方案在執行過程中都會存在這樣和那樣的問題。問題本身就存在，如果又顧慮重重，問題就必然顯得更加不確定)。
當這種情況發生時，缺少經驗和心理素質的營銷計劃執行者往往會抱怨老板，甚至會因之而怠情，并最終把責任推到老板身上。
營銷經理在營銷計劃執行過程中，如果碰到老板決策猶豫，他們應該首先理解老板的這種猶豫心理。因為，精明的老板在花錢和用人這兩個問題上無不是十分慎重的(要是你是老板，你也會這樣做的，除非你是那種拿別人的錢不當錢的人)。當這種情況發生時，營銷經理還應該想到，老板之所以猶豫，很可能是他不了解情況，并無法預見可能的后果。如果屬于這種情況，那意味著營銷經理是需要做檢討的，因為這說明他沒有把營銷方案完全轉化為老板的想法和意志。不錯，在營銷方案出臺時，老板參與過，并且老板已經是“拍過板”的。但要明白，那時老板之所以同意，在相當程度上是出于信任和尊重，等到了真正要拿出“真金白銀”的時候，他們又會出現本能的懷疑。在這個意義上，營銷經理一定要讓老板知道營銷計劃執行的所有進度、細節和可能出現的結果。如果營銷經理不愿意或不敢向老板事無巨細地匯報營銷計劃執行的所有進度、細節和可能出現的結果，這只能說明營銷經理自己的心里并沒有定數。
在營銷計劃執行過程中，老板的腦海里常常會蹦出許多“好想法”并介入計劃執行的進程，這也是影響既定營銷計劃順利執行的另一個重要因素。有一些企業老板的發散思維能力很強，當他們專注于某一事情時，往往會產生一連串的“創意”。毫無疑問有些創意是有價值的，但有些創意則僅僅是靈光一現。常常讓營銷經理受不了的是，老板在有了“創意”之后，總會自覺不自覺地“推銷”他的想法。在這種情況下，有經驗的營銷經理會在表示尊重的同時，努力不讓正在執行中的計劃“跑題”，而缺少經驗的營銷經理則處于疲于應付的狀態。在這一點上，老板應該管理好自己，而營銷經理則應該“管理”好老板……
