變臉起步創(chuàng)新形式Vs創(chuàng)造概念
1964年，拜一次美國之行所賜，奧托•拜斯海姆把美國的“Terfloth&Snoek”批發(fā)商場“盜版”過來，在德國杜塞爾多夫市建立了一個令人耳目一新的商場：麥德龍“現(xiàn)購自運(Cash&Carry)”商場。
最初的麥德龍，只有幾間門面，看上去頗為寒酸，不過它卻鉆了一個大空子：按概念，麥德龍不屬于零售業(yè)，而屬于批發(fā)業(yè)，但跟其他批發(fā)企業(yè)不同的是，你看到什么貨就可以提走，而且因為是批發(fā)，許多東西比零售超市便宜得多。憑卡入內(nèi)的會員制度，圈定企業(yè)成為最主要的客戶，這一來，麥德龍成了老板階層的一個匯合點，來這里的人油然生出一種自豪感。而由于不屬于零售業(yè)，則可以不受德國商店關(guān)門法的局限。德國商店只能開到18點半時，它可以開到20點半;現(xiàn)在，德國商店可以開到20點了，它可以開到22點。由于晚上開門，給許多忙碌的人和老板們提供了方便。
零售業(yè)始終是一個烽火四起、群雄逐鹿的行業(yè)，有效的采購、低成本物流和強勢終端是零售業(yè)制勝的三大法寶。傳統(tǒng)的零售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了，用批發(fā)來做零售，而屈臣氏則把經(jīng)營目標(biāo)改變了。
1981年，李嘉誠旗下和記黃埔全資收購屈臣氏，彼時它的標(biāo)簽還是“屈臣氏大藥房”，1828年廣州起家，1841年遷往香港，歷經(jīng)百年積淀，在香港、中國內(nèi)地與菲律賓奠定了雄厚的業(yè)務(wù)根基，旗下已有一百多家零售店與藥房。
這次收購李嘉誠給屈臣氏來了一次大“變臉”，借助藥店的百年底蘊，重新定位產(chǎn)品類別，細(xì)分零售市場，推出個人護理、護膚、美容產(chǎn)品，第一個以“個人護理”的概念經(jīng)營進行連鎖零售，令人耳目一新，充滿新奇。
接著，屈臣氏更是以“探索”為主題，提出了“健康、美態(tài)、快樂”三大理念，準(zhǔn)確地把握住了人們塑造自己內(nèi)在美與外在美統(tǒng)一的訴求，目標(biāo)顧客更是鎖定在18~35歲的年輕時尚女性。
實際上，每一次商業(yè)業(yè)態(tài)的創(chuàng)新與成熟，就意味著巨大的空白市場和發(fā)展機遇。麥德龍發(fā)現(xiàn)了B2B的空白，在德國高度企業(yè)化的市場環(huán)境下，覓得契機;屈臣氏則獨辟蹊徑，自我挖掘，從藥品零售繼而延伸至個人護理領(lǐng)域，抓住的是商品經(jīng)濟下人們對生活品質(zhì)的內(nèi)在訴求。它們都闖入了一個未曾被發(fā)掘的空白市場，但空白市場并不意味著等著數(shù)錢，準(zhǔn)確而清醒地制定自己的商業(yè)模式才是成敗的關(guān)鍵。
點評：從零售業(yè)態(tài)的發(fā)展史來看，麥德龍和屈臣氏都是老零售業(yè)態(tài)應(yīng)對變化的零售市場產(chǎn)生的新生事物，只不過大家出發(fā)點及所處的環(huán)境不同，我們知道自選超市是在上個世紀(jì)50年代在美國得到了大發(fā)展，并推廣到了全球，麥德龍是將傳統(tǒng)的商品集貿(mào)市場(批發(fā)市場)與自選超市進行了結(jié)合而產(chǎn)生的，這是一種主動選擇的結(jié)果，所以我們今天可以看到大量的國際連鎖超市，比如沃爾瑪、家樂福，但是麥德龍只有一個。而屈臣氏的變化要被動一些，傳統(tǒng)的零售藥房面臨醫(yī)院回收處方藥銷售權(quán)的前提下，可銷售的商品范圍大大減少，很多藥房只能銷售一些中草藥制品、化妝品，但是屈臣氏將客戶群體進行了更加詳細(xì)的定位，商品品類反而更加豐富，因此我們今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的銷售化妝品、草藥、食品的藥房，而屈臣氏只有一個。
模式定位現(xiàn)購自運Vs類團購
麥德龍的特別之處在于“現(xiàn)購自運”。
所謂的“現(xiàn)購自運”是指專業(yè)顧客在倉儲式商場內(nèi)自選商品，以現(xiàn)金支付并取走商品。具體來講，則是“一制二論”。一制是 “Cash&Carry”制，直白的翻譯就是“付現(xiàn)金，貨物自己拉”，它有兩個環(huán)節(jié)，意義不同：一、進貨環(huán)節(jié)：商品由供貨商送貨上門，之后麥德龍以現(xiàn)金為貨款結(jié)算方式，結(jié)算時間一般在1至2個月之間;二、銷售環(huán)節(jié)：商品以大包裝形式擺放在超市內(nèi)貨架上，由顧客自由選購。貨款以現(xiàn)金支付，商品由顧客自己負(fù)責(zé)運輸。因而“C&C”制的優(yōu)點就出來了：進、銷低價位，現(xiàn)金結(jié)算，勤進快出，自備運輸工具，降低了流通成本，縮短了流通時間。兩論則是有限顧客論和有限利潤論。商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標(biāo)市場消費群體，直接為企事業(yè)單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊、工廠、學(xué)校等法人團體服務(wù)，是為“有限顧客論”;麥德龍只是維持一個合理的、較低的利潤水平，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平，又使自己通過這一環(huán)節(jié)還能得到合理的銷售利潤，是為“有限利潤論”。
而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團購模式”：持續(xù)地低價優(yōu)質(zhì)+獨特的產(chǎn)品組合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不斷+優(yōu)雅的購物環(huán)境。
其實，從嚴(yán)格意義上來講，麥德龍的現(xiàn)購自運就是團購模式，企業(yè)客戶、批發(fā)生意、低價策略，如果不以互聯(lián)網(wǎng)載體作為界定，麥德龍就是眼下最大的B2B企業(yè)。與之不同的是，屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發(fā)燙的團購網(wǎng)站，因為它不做批發(fā)，而是以差異化、精準(zhǔn)性取勝。
屈臣氏個人護理店經(jīng)營的產(chǎn)品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產(chǎn)品系列組合的價值，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”，屈臣氏不僅增加了核價的頻率，簡化了差額雙倍返還的細(xì)則，更推出以禮品贈送鼓勵消費、 1200多種暢銷商品永久性降價20%的低價策略，從而更好地貫徹低價策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多種的新產(chǎn)品，一來推陳出新，淘汰過氣的舊產(chǎn)品，二來保證了店鋪的新奇和吸引力。細(xì)致人性化的購物環(huán)境則讓顧客感覺舒適放松，比如它將貨架的高度設(shè)置為1.4米(方便女性顧客)、根據(jù)不同的地段安排店內(nèi)擺設(shè)和產(chǎn)品布局。
“類團購模式”不僅體現(xiàn)了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創(chuàng)新能力，也不斷加強了消費者對其的認(rèn)知程度和忠誠度。事實上，低價高品質(zhì)、產(chǎn)品深度與廣度、環(huán)境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力。
麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業(yè)客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區(qū)分開來——麥德龍現(xiàn)購自運只配售給那些經(jīng)過注冊的專業(yè)客戶，他們必須提供必要的文件來證明他們的營業(yè)背景，從而獲得免費會員卡。當(dāng)然，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過它是通過產(chǎn)品類別自然限定的，而非人為劃分。但毫無疑問，限定顧客一方面可以降低成本，另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求。
點評：在業(yè)內(nèi)人士看來，麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實來自于各自經(jīng)營的商品獨特的屬性，麥德龍經(jīng)營的主要商品是食品及日用品，這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目，其實都是一些低毛利、常見的日用商品、食品，在麥德龍可以買到的，在沃爾瑪、家樂福一樣可以買到，那么麥德龍吸引客戶前來購買的因素其實很簡單，就是商品價格!為了降低價格，麥德龍必須加速資金周轉(zhuǎn)，因此不能接受批發(fā)業(yè)常見的“賬期”結(jié)款方式，也不能承擔(dān)送貨的費用，同樣采取大包裝的銷售模式，也是為了在批量采購中獲得有利的地位，這就是麥德龍的“現(xiàn)購自運”的來源。而屈臣氏則完全不同，由于客戶定位的獨特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，這些獨特的商品都是屈臣氏自行開發(fā)的，是屈臣氏吸引客戶的根本法寶，而不是靠通用化、大眾化的商品低價獲得客戶，在這樣前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證，從而為新品的開發(fā)提供良好的原動力。
經(jīng)營法則專注服務(wù)Vs體驗至上
與一般的大賣場、超級市場、百貨店等不同，屈臣氏立足于繁華的商業(yè)區(qū)，店鋪精致舒適，浪漫的色彩組合，一看就是為時尚女性量身打造;麥德龍則充滿了工業(yè)化時期粗獷簡單的風(fēng)格，其通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部，店鋪既是超市又是倉庫，停車場面積和營業(yè)面積幾乎相等，商品絕大多數(shù)實行捆綁式或整箱銷售。
正因為客戶的特殊性，不同類型的專業(yè)顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有區(qū)分，但麥德龍卻可以做到細(xì)化、個性化。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客。然而，跟一般的批發(fā)商又不同：麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務(wù)，免去了顧客在各個專業(yè)的批發(fā)商之間來回奔波之苦。
麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如，“透明”收銀單，上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價、數(shù)量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細(xì)程度甚至連每包衛(wèi)生紙的卷數(shù)都有說明，丁點都不含糊。為此，成都麥德龍開業(yè)兩個月內(nèi)，竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨，金額多達百萬元。不過，麥德龍卻一直堅持。此外，麥德龍針對酒店、餐館等特殊客戶，通常早上3點營業(yè);食品區(qū)用不同顏色標(biāo)注不同產(chǎn)品，冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連，保證冷藏溫度。一系列的專業(yè)措施，體現(xiàn)了一切為專業(yè)顧客的專注精神。
與麥德龍專注于專業(yè)客戶相似的是，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。
