作為一家老牌的廚電制造企業(yè)，華帝在2007～2009年間走的并不輕松。凈利潤一再下滑，營業(yè)收入也一直無法取得突破，總是在14億元上下徘徊。然而到了 2010年，華帝的凈利潤達(dá)到了1.21億元，同比增長122.40%。相比于2006、2007年的凈利潤，更是增長近5倍。
華帝如何在兩年時(shí)間就擺脫了困境，并且走上了二次騰飛之路的呢?通過分析我們發(fā)現(xiàn)，主要原因是在2008年奧運(yùn)營銷之后，華帝進(jìn)行了一系列的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)升級措施，采用了一種低空飛行的市場運(yùn)作模式。
低空飛行模式
在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中，以美軍為代表的一些西方國家，通常會(huì)利用空中部隊(duì)的優(yōu)勢，采用高空作戰(zhàn)戰(zhàn)略取得戰(zhàn)場上的勝利。然而，在經(jīng)歷了伊拉克戰(zhàn)爭和阿富汗戰(zhàn)爭之后，我們發(fā)現(xiàn)地面戰(zhàn)在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中仍然占據(jù)著不可替代的作用。
商場如戰(zhàn)場，對于中國這樣有著遼闊的疆土和復(fù)雜的地理環(huán)境的市場來說，單一的高空戰(zhàn)略注定會(huì)失敗。空中與地面的合理資源分配和配合才是取得成功的法寶。
華帝在創(chuàng)立之初，就率先提出了“高檔次的品牌定位戰(zhàn)略”，但是華帝卻從來沒有迷失在品牌建設(shè)的迷局中，而是將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，以建立“華帝利益共同體”的理念，快速切入市場，深耕渠道，在市場和渠道上建立了穩(wěn)固的品牌基礎(chǔ)。
2008 年奧運(yùn)營銷之后，華帝將更多的精力和資源投放到占領(lǐng)和深挖渠道和終端建設(shè)上，如：推行“415工程”，計(jì)劃在重點(diǎn)4省1市實(shí)現(xiàn)市場占有率第一，提貨額5億元的目標(biāo);而作為配合市場開發(fā)的品牌和產(chǎn)品宣傳活動(dòng)，華帝主要采用了能讓消費(fèi)者直接感知的形式，如：配合節(jié)能環(huán)保的聚能灶產(chǎn)品開展的“華帝-聚能號”環(huán)中國海低碳航海活動(dòng)。華帝這種以地面戰(zhàn)為主，以空戰(zhàn)為輔，貼近地面的市場運(yùn)作模式，我們稱之為“低空飛行模式“。
這也是華帝在多年的企業(yè)發(fā)展中，逐漸摸索出了一套最適合自己的作戰(zhàn)模式，對企業(yè)發(fā)展以及產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大無疑更有利、更穩(wěn)定。
要分析“低空飛行模式“的推行，我們還要先從華帝一次重大的人事調(diào)整說起。
黃劉新政
華帝在2007～2009年的低谷，究其原因，除了華帝2006年就開始的奧運(yùn)會(huì)贊助活動(dòng)加大了企業(yè)的運(yùn)營投入之外，2008年的金融危機(jī)更是雪上加霜。
面對殘酷的市場環(huán)境，華帝總裁黃啟均并沒有像大多數(shù)企業(yè)那樣躊躇不前，而是做出了一個(gè)大膽的決定——任命旗下經(jīng)銷商劉偉做營銷總經(jīng)理，主管華帝全國市場的運(yùn)營管理工作。
華帝這種所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，聘請職業(yè)經(jīng)理人的管理模式并不是首次，1999年，華帝七位創(chuàng)始人集體退出管理崗位，引入職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，將華帝帶入了高速發(fā)展的軌道。可以預(yù)見，劉偉這次的臨危受命，將是華帝命運(yùn)的又一次轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
企業(yè)的上升過程猶如一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的馬拉松征程，經(jīng)過若干時(shí)間的跋涉與前進(jìn)，將會(huì)陷入一個(gè)“瓶頸期”。馬拉松過程中的瓶頸是來自體力和精力的近于極限，企業(yè)的瓶頸則由內(nèi)部習(xí)慣性問題所導(dǎo)致，即所謂“慣性隱疾”。
激發(fā)企業(yè)活力
認(rèn)識黃啟均的人，都會(huì)感受到他的那種包容力。所謂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格決定了企業(yè)的性格，正是這種“有容乃大”的力量使華帝在發(fā)展過程中形成了一種穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、低調(diào)的企業(yè)特征。而接觸劉偉，你卻能感受到他那種充滿斗志的強(qiáng)大氣場。劉偉的加盟，確實(shí)也為華帝注入了新的血液，帶來了一種新的企業(yè)文化，那就是活力與緊迫感。
華帝的人員流失率最低在行業(yè)內(nèi)是公認(rèn)的，這也是因?yàn)辄S啟均的“包容”給員工提供了一個(gè)穩(wěn)定的平臺，但是換一個(gè)角度來看，過于穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)必然也會(huì)存在一些隱疾，例如，工作效率降低，員工倦怠感漸強(qiáng)等。
而劉偉卻是個(gè)天生的工作狂，他曾經(jīng)給員工連開了三天三夜的會(huì)，早上8點(diǎn)鐘還能準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室;他還會(huì)和經(jīng)銷商整宿的溝通、談心，第二天還是精神飽滿地處理日常工作。他的這些一舉一動(dòng)都能影響到身邊的員工，讓大家有一種無形的壓力和緊迫感。
在黃啟均溫和包容的支持下，劉偉開始了大刀闊斧的改革。
內(nèi)部管理的九字方針
企業(yè)在高速發(fā)展期，蓬勃發(fā)展的表象常常會(huì)將一些問題掩蓋下來，而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型或低速發(fā)展期時(shí)，這些問題就會(huì)暴露出來，如果不能及時(shí)解決，小問題也會(huì)變成阻礙甚至拖垮企業(yè)的原罪。作為伴隨華帝共同成長起來的經(jīng)銷商，劉偉很清楚華帝當(dāng)時(shí)的問題出在哪里——華帝的快速發(fā)展和取得的成績使一些員工的服務(wù)意識下降，比如對客戶缺乏包容，在客戶費(fèi)用報(bào)銷上的怠慢，以及當(dāng)客戶發(fā)生問題打電話給公司，公司內(nèi)部不能做到合理的調(diào)配等。
為改變這種局面，劉偉將他自己經(jīng)營公司時(shí)推行的員工做事“九字方針”帶入了華帝：抓小事、查細(xì)節(jié)、看過程。抓小事——作為一個(gè)上市公司，上有財(cái)務(wù)監(jiān)管中心，華帝的員工只需做好每一件小事，就是對企業(yè)最大的貢獻(xiàn);查細(xì)節(jié)——每件事做完之后都要再檢查細(xì)節(jié)對不對;看過程——過程就代表企業(yè)做事的流程，便于系統(tǒng)化機(jī)制的建立。
對公司內(nèi)部管理的“九字方針”，一方面，讓公司運(yùn)營更加有章可循，形成內(nèi)部凝聚力，另一方面，也為劉偉推行以終端戰(zhàn)略為目的的渠道變革提供了有力的后盾。
