最近和很多中基層優(yōu)秀人才交流，面對復(fù)雜低效的現(xiàn)狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風(fēng)發(fā)也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發(fā)發(fā)牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發(fā)泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環(huán)境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內(nèi)部問題分析入手。
關(guān)于內(nèi)部問題，相信經(jīng)過這次調(diào)薪事件，也應(yīng)該能感受出點(diǎn)味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經(jīng)歷過很多領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，相信視角也并非只是管中窺豹。同時(shí)也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價(jià)雞蛋”之類的指責(zé)。
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1.無比厚重的部門墻
一般產(chǎn)品出了問題，我們都是互相推卸責(zé)任，經(jīng)常最后發(fā)現(xiàn)誰的責(zé)任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。通信產(chǎn)品非常復(fù)雜，結(jié)合部模糊地帶也很多，推卸掉責(zé)任還是很容易的。好比當(dāng)初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因?yàn)槟特溩樱特溩诱f是因?yàn)槟膛＃膛Ｕf是草的問題，草說是草他媽出了問題……。
還有就是內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，很難調(diào)動(dòng)得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，希望協(xié)作中能給自己組織帶來好績效，當(dāng)自己部門要協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四了。這種自私的假協(xié)作最終帶來內(nèi)外都不協(xié)作。所以整個(gè)華為都在做布郎運(yùn)動(dòng)，這種運(yùn)動(dòng)對大企業(yè)來說是災(zāi)難性的。
不恰當(dāng)?shù)木植靠己耸菍?dǎo)致類似現(xiàn)象的重要原因之一，而且考核差距過大也強(qiáng)化了這種沖動(dòng)。所有人都關(guān)注自己是不是能獲得高績效，沒人關(guān)注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個(gè)月一次改成了六個(gè)月一次，還是沒學(xué)到別人的精髓。六個(gè)月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強(qiáng)化大家對全局的關(guān)注。
不恰當(dāng)?shù)目己瞬粌H會(huì)傷害整體，也容易導(dǎo)致過度關(guān)注短期利益。比如大家都不關(guān)注項(xiàng)目或組織最終是否成功，只關(guān)注短期內(nèi)能看得見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網(wǎng)上的表現(xiàn)也作為考核對象，但因?yàn)闀r(shí)間相對較長，對眼下的約束也是有限的。
如果是生產(chǎn)線女工，完全可以每天計(jì)件考核。產(chǎn)品越復(fù)雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導(dǎo)致大家都不干事。可當(dāng)我們把考核設(shè)計(jì)得十分嚴(yán)密時(shí)，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。
當(dāng)所有人都不把企業(yè)放心上的時(shí)候，考核只能淪為互相欺騙的幌子、強(qiáng)化布郎運(yùn)動(dòng)的攪拌機(jī)。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考核解決一切問題也是不切實(shí)際的。考核工具要能和核心價(jià)值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應(yīng)用才有可能發(fā)揮好的作用。
2.肛泰式（膏藥式）管控體系
先看些常見的現(xiàn)象：上級說減少會(huì)議，于是有用沒用的會(huì)議都不讓開了。領(lǐng)導(dǎo)說轉(zhuǎn)測試三次不通過開發(fā)代表下崗，于是再也沒有轉(zhuǎn)測試不通過的了。發(fā)文說質(zhì)量和進(jìn)度沖突時(shí)質(zhì)量要第一，于是就有人在項(xiàng)目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質(zhì)量了。
當(dāng)出現(xiàn)這些做假現(xiàn)象時(shí)，上級一般都認(rèn)為是因?yàn)榇蠹夷芰μ睿O(jiān)控措施不到位，反正都是員工的錯(cuò)，都是別人的錯(cuò)。于是為了避免做假，又設(shè)定更復(fù)雜的管控措施，增加復(fù)雜的監(jiān)控組織。于是組織越來越復(fù)雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應(yīng)該設(shè)計(jì)適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養(yǎng)，應(yīng)該通過疏而不是堵的方式解決問題。
這就是我們現(xiàn)在的組織現(xiàn)狀，誰都搞不清楚我們下一個(gè)部門叫什么名字，也說不清楚我們現(xiàn)在到底有哪些組織。業(yè)界平均投入實(shí)際價(jià)值工作的人員一般在95%左右，我司據(jù)說在70%以下，30%以上的人干的都是不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經(jīng)下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。
還有個(gè)現(xiàn)象就是調(diào)查或評估發(fā)現(xiàn)了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫(yī)頭地設(shè)置組織開展措施了。年年都有TOPN，年年都持續(xù)改進(jìn)，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。
領(lǐng)導(dǎo)從來都覺得自己是正確的，下面做不好是因?yàn)樗麄儓?zhí)行不到位。而不去思考為什么所有人都執(zhí)行不好，會(huì)不會(huì)是因?yàn)樽约喝狈σ痪€的深入分析或缺乏和實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合體驗(yàn)，是不是自己制定的規(guī)則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的去做流程優(yōu)化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業(yè)務(wù)，那也是很多年前的事了。
我們依然停留在19世紀(jì)的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統(tǒng)問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復(fù)雜知識型勞動(dòng)，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因?yàn)楸澈蟮淖杂啥忍罅耍珡?fù)雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發(fā)員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進(jìn)方法，而不是現(xiàn)在對一些容易被欺騙的指標(biāo)的審視。
3.不尊重員工的以自我中心
世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。管理者和員工之間的關(guān)系大多是典型的“績效導(dǎo)向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發(fā)更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。
創(chuàng)新型知識型企業(yè)員工是最重要的生產(chǎn)資料，我們對待生產(chǎn)資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導(dǎo)致我們的離職率很高，忠誠度低下。當(dāng)領(lǐng)袖說我們要采用賽馬文化時(shí)，我們甚至連培訓(xùn)都不敢用了，即使偷偷培訓(xùn)也要說是研討。
而且很多動(dòng)作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻。本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。
其實(shí)華為作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優(yōu)秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動(dòng)強(qiáng)度的壟斷企業(yè)和研究所來到曾經(jīng)熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個(gè)時(shí)代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時(shí)，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管。
4.“視上為爹”的官僚主義
我們經(jīng)常看到，為了完成給上級一個(gè)匯報(bào)膠片，一大幫人持續(xù)鉆研兩三個(gè)月，膠片改了20幾個(gè)版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實(shí)驗(yàn)用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動(dòng)干戈。
這些會(huì)議和膠片把管理者的時(shí)間全部覆蓋了，很少有人能有時(shí)間去思考如何提升組織、提升質(zhì)量。這里一部分是主動(dòng)去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。
當(dāng)所有的利益都來源于上級領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)的時(shí)候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價(jià)問題，才有可能解決匯報(bào)和會(huì)議問題，只有建立起真正能體現(xiàn)主管價(jià)值的評價(jià)體系，主管才有可能聚焦在核心業(yè)務(wù)上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？
5.令人作嘔的馬屁文化
一決策機(jī)構(gòu)參謀對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準(zhǔn)了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個(gè)公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒有不成功的，要求沒有達(dá)不到的。
凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強(qiáng)化了這種頌揚(yáng)和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導(dǎo)致不可收場，十分難堪。
馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執(zhí)行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。
馬屁文化也與華為的組織生態(tài)有關(guān)系，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)問題資源調(diào)動(dòng)困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動(dòng)力強(qiáng)型，簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。
馬屁文化導(dǎo)致機(jī)體缺乏自我免疫機(jī)能，從上到下都是一條褲子，當(dāng)褲子非常完美時(shí)可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因?yàn)闆]人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長既需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執(zhí)行。我們沒有真民主，最后導(dǎo)致都是假集中。
6.權(quán)利和責(zé)任割裂的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
我們的開發(fā)部門現(xiàn)在面臨巨大的壓力，很多部門經(jīng)常加班到深夜十二點(diǎn)，大量員工離職，用領(lǐng)導(dǎo)的話來說，幾乎是再造了一個(gè)騰訊。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。
當(dāng)你把業(yè)務(wù)部門和開發(fā)部門割裂開來的時(shí)候，很容易帶來前后方的沖突。開發(fā)部門負(fù)責(zé)提供炮彈，負(fù)責(zé)質(zhì)量問題，承擔(dān)的是責(zé)任；業(yè)務(wù)
