2008年以來的全球經(jīng)濟(jì)動蕩嚴(yán)重擾亂了各個行業(yè)的供應(yīng)鏈。隨著全球市場供需關(guān)系的變化，商品供應(yīng)和價格大幅波動，主要貨幣匯率風(fēng)險陡增，大型跨國公司面臨的一個重大挑戰(zhàn)就是，要建立有活力、能夠帶來卓越績效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
管理咨詢公司埃森哲的研究表明，供應(yīng)鏈對于公司業(yè)績的影響和它受到的關(guān)注不成比例。對于制造企業(yè)來說，供應(yīng)鏈成本占業(yè)務(wù)運(yùn)營總成本的50%-70%，并超過資產(chǎn)的50％。同時，供應(yīng)鏈對公司的客戶服務(wù)和銷售也有巨大的影響，89%的管理者認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)成功的關(guān)鍵，并且其重要性還在增長。
然而，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式已很難應(yīng)對經(jīng)濟(jì)動蕩對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的沖擊，如果能夠建立起活力十足且協(xié)同良好的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，企業(yè)就可以充分利用動蕩的環(huán)境并將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。要做到這一點，企業(yè)應(yīng)該從七個主要方面著手改善供應(yīng)鏈管理。
一● 闡明價值創(chuàng)造法
擁有卓越績效供應(yīng)鏈的企業(yè)都清楚地知道如何為客戶創(chuàng)造價值，而且這些企業(yè)知道如何在未來創(chuàng)造更大的客戶價值來推動自身的發(fā)展。埃森哲把這種能力稱為“價值創(chuàng)造法”，它有兩個核心內(nèi)容：價值主張取向和發(fā)展取向。
價值主張取向
每個企業(yè)基本上都可以采取以下五種方法來創(chuàng)造客戶價值。
1.產(chǎn)品領(lǐng)先：即獨特的產(chǎn)品和服務(wù)功能（如蘋果電腦、手機(jī)和音樂播放器的用戶界面）。
2.快速進(jìn)入市場：即產(chǎn)品生命周期的加速更替（如服飾制造和零售商Zara所體現(xiàn)出來的加速更替的產(chǎn)品生命周期）。
3.客戶體驗：即客戶互動的質(zhì)量和個性化（如星巴克咖啡的個人體驗）。
4.價格優(yōu)勢：即相對低廉的價格（沃爾瑪是這一領(lǐng)域無可置疑的領(lǐng)導(dǎo)者）。
5.廣泛選擇性：即產(chǎn)品目錄的廣泛性和多種可用性解決方案（亞馬遜已經(jīng)建立的全球領(lǐng)先的網(wǎng)上業(yè)務(wù)突出了這一方面的價值）。
大部分企業(yè)高管都說，他們的公司在這五個價值主張方面都在不斷努力。然而，企業(yè)要做到在某一個方面全球領(lǐng)先的同時還兼顧其他四項是很困難的，而且，同時追求五個目標(biāo)所采取的措施還可能互不相容。因此，企業(yè)要想采用單一業(yè)務(wù)模式就能同時在五個方面達(dá)到全球領(lǐng)先是不可能的。當(dāng)然，企業(yè)可以通過選擇和明確價值主張取向，有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)平衡并且建立適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)模式來滿足不同客戶群體的需求，迎合不同的價值訴求。
發(fā)展取向
優(yōu)秀的企業(yè)除了確定需要關(guān)注哪些客戶價值之外，更善于確定在哪里，如何以及向哪些客戶提供這些價值。他們對于如何確定目標(biāo)客戶，如何接近目標(biāo)客戶（通過營銷信息以及分銷渠道）以及在哪些區(qū)域更加敏感。
二● 以供應(yīng)鏈為價值傳遞系統(tǒng)
與以往供應(yīng)鏈必備的四個核心要素——計劃、采購、生產(chǎn)和銷售相比，現(xiàn)在對供應(yīng)鏈的設(shè)計有更多的要求。為了實現(xiàn)卓越的績效，在設(shè)計和管理供應(yīng)鏈時，企業(yè)要從三個方面更全面地認(rèn)識供應(yīng)鏈的內(nèi)涵：
1.共同利益的合作伙伴：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶、客戶的客戶、內(nèi)部利益相關(guān)者、第三方服務(wù)提供商。
2.三個龐大的流程：產(chǎn)品開發(fā)流程、訂單到交貨的流程以及售后服務(wù)和退貨流程。
3.六種要素：貨物、服務(wù)、信息、金融、法律和數(shù)據(jù)。
有了這樣更廣泛的角度，企業(yè)就可以發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)業(yè)績。鑒于這些要素之間的相關(guān)性，企業(yè)就不會舍本求末，只求某一項要素的優(yōu)化而忽略整體。
三● 細(xì)分供應(yīng)鏈?zhǔn)怪c每一細(xì)分部分的特征相適
并非所有的客戶都能帶來同等的收益，企業(yè)的大多數(shù)利潤來源于少數(shù)客戶。然而大部分企業(yè)的供應(yīng)鏈往往無差別地對待所有客戶，這種一刀切的做法妨礙了企業(yè)的差異化，同時導(dǎo)致在低增值領(lǐng)域過度投資。
績效卓越的企業(yè)傾向于將不同的客戶和產(chǎn)品區(qū)別對待，并在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)里將這種區(qū)別體現(xiàn)出來。他們首先在不同的市場和渠道里把客戶群和產(chǎn)品進(jìn)行分類，然后利用這種分類來配置供應(yīng)鏈的響應(yīng)和運(yùn)作。
1.細(xì)分客戶群：首先要選擇市場，把重點放在已選定市場和渠道中的客戶以及客戶的客戶身上。通過研究來確定他們的相對重要性/價值、他們看中的方面（已知和未知的），并確定供應(yīng)鏈對該企業(yè)價值主張取向的影響。利用企業(yè)對需求變化的感知能力，及時根據(jù)需求特征的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
2.描述需求：使用數(shù)量、可預(yù)見性的程度和交貨周期等變量，對不同的客戶群進(jìn)行需求描述。然后，用詳細(xì)的分析方法來對每個庫存單位的需求信號進(jìn)行細(xì)分。例如，和某個零售商進(jìn)行一次性促銷與和多個零售商進(jìn)行不同庫存單位和產(chǎn)品類型的促銷之間的需求描述，肯定是不同的。
3.供應(yīng)鏈與需求的匹配：許多公司在分析了他們產(chǎn)品的客戶需求以后就止步不前了，但是，卓越績效的企業(yè)會更進(jìn)一步，通過需求描述的結(jié)果來劃分供應(yīng)鏈。通過不同的供應(yīng)鏈設(shè)計，企業(yè)在不同的目標(biāo)和優(yōu)先需求/供應(yīng)群體關(guān)系中體現(xiàn)價值主張。
寶潔公司的CDSN（Consumer-Dri*en Supply Network，消費(fèi)者驅(qū)動供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)）就說明了這個問題。寶潔的供應(yīng)鏈設(shè)計起始于商店貨架，然后回推到整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。對于一些大型零售商，寶潔公司通過銷售終端的數(shù)據(jù)，得出產(chǎn)品實際需求，以此來進(jìn)行生產(chǎn)和補(bǔ)貨。一些制造工廠根據(jù)銷售數(shù)據(jù)可以每6至8小時響應(yīng)一次。當(dāng)寶潔公司推出新產(chǎn)品時，CDSN尤為重要，因為當(dāng)真實的需求與之前的預(yù)測不同時，CDSN還可以幫助寶潔采取改進(jìn)措施。
寶潔的動態(tài)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)也使它能夠為特定客戶或促銷活動定制產(chǎn)品。它在更為基礎(chǔ)的層面上針對不同客戶的庫存單位定制托盤分類。寶潔為不同的客戶設(shè)計不同大小的包裝尺寸以及特殊的包裝和產(chǎn)品介紹。為了提供這樣的專業(yè)化產(chǎn)品，寶潔正在重新配置生產(chǎn)能力，包括在一些工廠增加慢速生產(chǎn)線來實現(xiàn)生產(chǎn)的靈活性。
四● 優(yōu)化全球業(yè)務(wù)架構(gòu)，實現(xiàn)規(guī)?；?、多渠道、彈性和降低風(fēng)險
通過細(xì)分供應(yīng)鏈，制造企業(yè)明確了針對每個客戶群如何讓收益最大化。然而，企業(yè)必須具備必要的資源和能力來提供專業(yè)化產(chǎn)品和專門的配送。一般來講，卓越績效的企業(yè)會從以下四個方面來拓展自己的資源和能力。
1.設(shè)計內(nèi)部運(yùn)作簡單、外部差異化的經(jīng)營模式
向客戶提供量身定做的產(chǎn)品、包裝、分銷和其他服務(wù)是制造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然而，如果不能有效處理其中的復(fù)雜性，它也會給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。最好的供應(yīng)鏈不僅能實現(xiàn)差異化，還可以確保業(yè)務(wù)架構(gòu)簡單并且經(jīng)濟(jì)。大多數(shù)企業(yè)在操作層面上優(yōu)化供應(yīng)鏈，使用精益、六西格瑪和其他運(yùn)營改進(jìn)方式，將工廠、倉庫和運(yùn)輸路線等資產(chǎn)優(yōu)化。卓越績效的企業(yè)則更進(jìn)一步，他們對業(yè)務(wù)架構(gòu)有全盤的考慮，確保在不同供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)單元之間共享能力和資源。
2.專注于價值，而不是資產(chǎn)
在優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)過程中，卓越績效的企業(yè)把視角從資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)移到確保質(zhì)量、服務(wù)、市場通道和成本效益的流程控制。
可口可樂公司是一個很好的例子。2006年，在對公司及其獨立的灌裝工廠的運(yùn)營進(jìn)行了一系列小的改進(jìn)項目之后，可口可樂和一些灌裝工廠共同開發(fā)通用流程和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化。項目團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，灌裝工廠使用的超過400多個業(yè)務(wù)流程的90%是雷同的，而且很多灌裝工廠在計劃軟件升級?？煽诳蓸泛瓦@些灌裝工廠共同設(shè)計了650多個業(yè)務(wù)流程，包括從采購原料到選擇和定價產(chǎn)品、管理零售商關(guān)系、供應(yīng)商付款和開發(fā)票給客戶等?？煽诳蓸饭鞠Ｍㄟ^這項合作，為自己及其灌裝廠增加銷售收入。
實施這種“關(guān)注價值，而不是資產(chǎn)”的方法，企業(yè)需要區(qū)分哪些是可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的核心資源或能力以及哪些不是；同時還需要識別那些如果表現(xiàn)不佳就會直接威脅到企業(yè)業(yè)績的資源。
3.將全球拓展轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢
供應(yīng)鏈越來越全球化，這使跨國企業(yè)從僅僅關(guān)注在不同國家采購和銷售，轉(zhuǎn)移到以全球化的視角思考哪些區(qū)域可以開展設(shè)計、尋源、制造、分銷、銷售、市場營銷和產(chǎn)品支持等業(yè)務(wù)。在過去,這些企業(yè)主要管理本地業(yè)務(wù)，跨國協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)主要發(fā)生在財務(wù)合并方面。當(dāng)這些全球分散的業(yè)務(wù)變得越來越相互關(guān)聯(lián)時，公司必須在適合當(dāng)?shù)氐氖袌鰷?zhǔn)入、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和優(yōu)化全球價值鏈配置的問題上進(jìn)行權(quán)衡。
要想在本地、區(qū)域和全球的優(yōu)先選擇和決策層上實現(xiàn)適度平衡和適度張力，沒有什么捷徑可走。埃森哲的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)成功的公司是將某種產(chǎn)品或產(chǎn)品線的整條價值鏈全球化，而不僅僅是其中的某個職能。他們往往傾向于選擇那些最適合全球化的產(chǎn)品或產(chǎn)品線，并且采用區(qū)域化而且全球化的供應(yīng)鏈，來節(jié)省成本和減少服務(wù)帶來的問題。最后，全球領(lǐng)先者往往自上而下地制定戰(zhàn)略，然后在實施時則自下而上地從容易控制的細(xì)小環(huán)節(jié)著手。
4.以靈活性規(guī)避風(fēng)險
供應(yīng)鏈全球化后，會有更多因素導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定，企業(yè)因此而面臨風(fēng)險，在這樣的情況下，企業(yè)有必要通過運(yùn)營的靈活性來規(guī)避風(fēng)險。陶氏化學(xué)公司最近在阿根廷就面臨著能源危機(jī)，在這個國家有史以來最冷的一個冬天，為了滿足家庭供暖用戶對天然氣消費(fèi)需求的猛增，政府決定限制商用天然氣來保證家庭用戶需求。陶氏在阿根廷被迫減少到原計劃產(chǎn)能的25%。不過，該公司能夠迅速將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到美國墨西哥灣沿岸的工廠，在30到45天里轉(zhuǎn)移了所有的生產(chǎn)和運(yùn)輸，使得原阿根廷所提供服務(wù)的區(qū)域里的產(chǎn)品供應(yīng)只下滑了3%。
那么，如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈的靈活性呢？以下做法可為企業(yè)借鑒：建立一個能夠削弱國際市場不確定性的全球供應(yīng)鏈，在同一工廠里生產(chǎn)不同產(chǎn)品，保持產(chǎn)能充
