在拜特科技的建筑行業(yè)客戶中，中國化學工程集團有幾個亮點分外奪目：一、是中國最大的工業(yè)工程公司；二、承建了國內(nèi)90％的大型煤化工項目；三、獲國家及省部級各類獎項1500余項，其中魯班獎18項，國家優(yōu)質(zhì)工程獎14項；四、連續(xù)九年進入美國《工程新聞記錄》（ENR）全球225家頂級承包商排行榜。在中國化學工程集團驕人榮譽的背后，究竟有著什么不為人知的成功秘笈？作為國內(nèi)最早致力于資金管理的專業(yè)機構，作為眾多卓越企業(yè)的資金管理服務提供商，拜特科技帶您一起探討中國化學工程集團的卓越資金管理之路！
一百多億的貨幣資金，零余額銀行貸款，作為國資委直管的另類建筑央企，中國化學工程集團公司（以下簡稱“集團公司”）正在創(chuàng)造著建筑企業(yè)的資金管理奇跡。而這一輝煌成就的起因，正是源于集團公司2004年的一次決策。
2004，結(jié)合集團公司履行出資人職責和總部職能定位的討論，集團公司進一步理順了母子公司之間的關系，并在財務管理方面進一步加強了財務會計基礎工作，通過梳理、修訂和補充財務管理制度，初步形成了當前的集團化財務管理的體系框架，為集團公司日后的資金管理奇跡奠定了重要基礎。
當年集團公司對所屬企業(yè)的資金管理狀況進行了摸底調(diào)查。調(diào)查顯示，所屬企業(yè)的資金大多處于高度分散的管理狀態(tài)。集團公司屬于建筑業(yè)，經(jīng)營地與企業(yè)所在地高度分離、流動性強，每年執(zhí)行的近兩千多個項目，遍布國內(nèi)外各地，特別是所屬建設企業(yè)，其下設分、子公司和項目部眾多，均單獨開立銀行賬戶，辦理單位的收付款業(yè)務。因此，企業(yè)絕大多數(shù)資金分布在這些基層單位，有的企業(yè)總部收取管理費用、折舊、社會保險、利潤都存在一定困難，無法做到對所屬單位的資金統(tǒng)一調(diào)配、集中使用。以摸底調(diào)查結(jié)果為基礎，集團公司對資金集中管理工作進行了規(guī)劃，并在后續(xù)年度內(nèi)穩(wěn)步推進。
2005年，集團公司對所屬二級企業(yè)資金集中管理做出部署，要求所屬二級企業(yè)利用兩到三年時間，上收對其下屬分、子公司、項目部的資金管理權限，改變資金大部分沉淀在基層單位、基層單位僅向所屬二級企業(yè)總部上繳管理費的資金管理格局。在集團公司的推動下，所屬二級企業(yè)資金集中管理工作取得明顯進展。到2007年底，絕大部分所屬二級企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了對本企業(yè)全部資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，為在集團公司層面進行資金集中奠定了基礎，積累了寶貴經(jīng)驗。
2008年，通過吸取二級企業(yè)近三年的資金管理經(jīng)驗，集團公司經(jīng)周密調(diào)研，采購并在全集團范圍內(nèi)應用了拜特科技資金管理系統(tǒng)。同年，在所屬二級及主要三級企業(yè)全部成立資金結(jié)算中心的基礎上，集團公司與股份公司分別成立了資金結(jié)算中心，建成了由三級結(jié)算中心組成的資金管理體系。其中，集團公司資金結(jié)算中心管理除股份公司及所屬子公司以外的成員單位資金，股份公司結(jié)算中心負責管理其下屬子公司的資金。在上述模式下，中國化學工程集團公司將集團公司結(jié)算中心與股份公司結(jié)算中心一并作為集團公司資金管理的平臺。目前，全集團在各級資金結(jié)算中心專門從事資金管理工作的人員近百人。
在拜特科技資金管理系統(tǒng)上線實施過程中，集團公司確定了七家商業(yè)銀行作為業(yè)務合作伙伴，建立了銀企直聯(lián)，實現(xiàn)了實時查詢、網(wǎng)上收付款、資金實時或定時的上劃下?lián)堋①Y金預算管理等系統(tǒng)功能。在資金歸集方面，集團公司逐年擴大資金集中規(guī)模，提高資金集中度，截至2011年末，集團公司歸集資金量達到全集團資金的90%以上。
通過這幾年的努力，集團公司在資金管理工作取得了顯著成效，并積累了大量的經(jīng)驗，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、銀行賬戶管理得到規(guī)范
2008年，集團公司開展了銀行賬戶專項清理，除保留七家合作商業(yè)銀行賬戶外，清理關閉了絕大多數(shù)在七家銀行之外開設的賬戶，全集團銀行賬戶從2008年初的1472個減少到1033個，關閉賬戶439個，回收分散沉淀資金4.83億元。同時，規(guī)范了成員企業(yè)銀行賬戶的開設、關閉，實現(xiàn)了集團公司的統(tǒng)一管理。
2、資金集中程度不斷提高
除集團和股份公司結(jié)算中心外，所屬企業(yè)資金結(jié)算中心均通過應用拜特科技資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)資金的實時集中管理。其中，工程公司采取“收支兩條線”的資金管理模式，資金集中程度達到了100%；建設企業(yè)采取資金“實時歸集”、“定時歸集”方式，資金集中程度均達到90%以上。
3、促進了銀企合作，提高了信用等級
通過資金集中管理，集團公司加強了與多家商業(yè)銀行的業(yè)務合作，提高了在商業(yè)銀行的整體資信等級，并與中國銀行、建設銀行開展了集團授信合作，被中國銀行、建設銀行確定為總行級重點客戶，公司信用等級顯著提高。
4、實施內(nèi)部資金調(diào)配，降低了財務費用
通過推行資金集中管理，所屬企業(yè)充分利用資金集中管理的成果提前歸還外部銀行借款。對資金困難的成員單位，集團公司提供內(nèi)部貸款，2009-2010年度集團公司提前歸還外部銀行貸款約十多億元，節(jié)約財務費用約六千多萬元。
5、資金預算體系建立并穩(wěn)步提升
集團公司的資金預算管理作為集團公司全面預算管理的重要組成部分，以現(xiàn)金流量管理為核心，通過對現(xiàn)金流量的事前計劃、事中控制、事后分析監(jiān)督，實現(xiàn)了對集團公司資金流量流向的及時、全面的掌握和控制。其中，集團公司總部負責審批所屬二級企業(yè)的年度現(xiàn)金流量預算，負責匯總、分析和監(jiān)督所屬二級企業(yè)現(xiàn)金流量預算執(zhí)行情況和現(xiàn)金流量狀況；所屬二級企業(yè)根據(jù)規(guī)定權限制定本企業(yè)的資金運作策略，審批本企業(yè)所屬分、子公司及項目部的現(xiàn)金流量預算，負責匯總、分析和監(jiān)督本企業(yè)所屬分、子公司及項目部的現(xiàn)金流量預算執(zhí)行情況及現(xiàn)金流量狀況。
6、全面風險管理的信用體系
集團公司實施資金集中管理后，對所屬企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款。為嚴格控制內(nèi)部貸款風險，自2009年起，集團公司建立了內(nèi)部信用評級體系。該體系參考了商業(yè)銀行信用評級指標體系，確定了資產(chǎn)負債率等多個財務指標作為確定風險上限的定量指標，并運用層次分析法對相關指標賦予權重，確定所屬各企業(yè)評級得分，并與企業(yè)凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤總額建立換算關系，最終確定各企業(yè)信用額度。2009年至今，集團公司累計發(fā)放的內(nèi)部貸款未發(fā)生一筆逾期。
7、分子公司日常資金嚴格管理
集團公司對貨幣資金的收支進行嚴格管理。其中，建設企業(yè)所屬分、子公司及項目部的貨幣資金收入由企業(yè)總部上收，自行保留的備用金余額不超過30萬元，大額貨幣資金支出由企業(yè)總部集中支付；工程公司的貨幣資金由企業(yè)總部全額上收，全部貨幣資金支出由企業(yè)總部集中支付。集團公司對所屬企業(yè)的資金集中管理程度的情況進行監(jiān)督、檢查。同時，集團公司要求所屬企業(yè)建立健全貨幣資金的內(nèi)部控制制度，加強印鑒管理，建立嚴格的資金支付分級審批制度，明確各級審批人的審批權限、審批流程、審批責任和相關的控制措施。
