在江蘇省的建筑業(yè)里面，做資金集中管理，江蘇邗建集團算是第一家。只要集團公司所屬各企業(yè)合計沉淀有大量資金，有提高整個集團資金使用效率的愿望，資金集中管理便是一個效益巨大的選擇。江蘇邗建集團CFO楊德穩(wěn)曾對采訪他的記者說，把銀行搬回家節(jié)省了很多人力，效率也提高很多。拜特資金管理系統(tǒng)能夠同時體現(xiàn)集團操控模式和本部操控模式，適合建筑行業(yè)基于項目管理的特點；保障資金調度是核心，確保資金平衡。
建筑行業(yè)資金管理特點
隨著建筑市場競爭日趨激烈，建筑企業(yè)暴露出來的資金管理問題也越來越多，比如工程墊資規(guī)模龐大、應收賬款居高不下、企業(yè)流動資金日益緊張、市場競爭力弱化等等。集中體現(xiàn)在資金分散管理、資金融集困難、資金周轉緩慢、風險管控薄弱幾個方面。
資金分散管理主要是由于工程項目分散，財務網(wǎng)點眾多，多數(shù)建筑企業(yè)資金管理方面不夠規(guī)范，多頭開戶的現(xiàn)象仍然存在，資金很難有效的集中使用，同時，收回的工程款不能及時匯入總部統(tǒng)一管理，占用不盡合理，造成資金閑置，加上激烈的市場競爭，使得低價中標現(xiàn)象普遍存在，導致工程項目資金來源先天不足，資金不能滿足施工的需要。另外，一些處于邊遠山區(qū)的工程項目，通訊設施落后，入網(wǎng)條件不成熟，給資金集中管理、現(xiàn)金流預測和遠程監(jiān)控帶來一定的困難。
資金融集困難也不少。建筑企業(yè)的組成主體是大型國有建筑企業(yè)和相當大比例的民營中小型建筑企業(yè)。其中中小型建筑企業(yè)的各類指標與大企業(yè)相比有較大的差距, 往往不符合銀行的信貸要求, 難以獲得銀行信貸資金, 因而籌資就非常困難。建筑行業(yè)是投資方市場, 建筑企業(yè)又難以取得依靠商業(yè)信用才能取得的自然性融資資金, 如預收賬款等。
由于資本金不足引起的資金周轉困難在大型建筑企業(yè)中普遍存在，形成集團公司貸款鏈，即集團公司向銀行貸款，二級單位或工程項目向集團公司貸款，甚至依靠借新債還舊債來維持生產經營。內部貸款不規(guī)范，集團公司對項目貸款與否，既不能借鑒商業(yè)銀行的程序審批，又不能履行擔保責任，項目最后嚴重虧損而形成不良貸款，損失只能由集團公司承擔。同時，由于內部控制缺乏強有力的約束手段和項目分散等客觀條件的影響，集團公司較難實施有效的風險監(jiān)控。
近年來，各類建筑材料價格波動較大，由于不可能一次性投入所有的原材料滿足日后生產的需求，建筑業(yè)的全國平均利潤率只有2%。因此，建筑材料價格波動對工程項目造價產生很大的影響。而建筑材料成本在建設項目中的比重一般為60%，建筑企業(yè)面臨經營風險較大。另外，在建筑勞務提供以后, 墊付資金和工程款的收回時間和金額也具有不確定性, 形成了資金回收風險。
邗建成立結算中心前的管理狀況
江蘇邗建集團系建設部試點企業(yè)集團，是經江蘇省人民政府1997年批準組建的全省第一家省級建筑企業(yè)集團。邗建集團的業(yè)務包括施工總承包、專業(yè)分包、勞務分包與配套服務三大業(yè)務層次，經營范圍覆蓋土建、安裝、鋼構、裝潢、房地產、道路、市政、園林、旅游、外經、建材生產與銷售等眾多領域。
在成立結算中心以前，邗建集團在各大銀行都有良好的實力和信譽，集團采用的是統(tǒng)存統(tǒng)貸的管理模式。而各分子公司獨立面向銀行進行結算業(yè)務，主要合作銀行為工行、建行、農行等，并且已經在用多家銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)。
邗建集團對于自己的資金管理已經有了很清晰的認識和想法，并且已經做好了長遠的規(guī)劃。邗建集團的財務負責人希望通過搭建一個資金管理平臺（結算中心），來體現(xiàn)其先進的資金管理思想，并通過選擇優(yōu)秀的廠商來提供相應的咨詢及軟件服務來協(xié)助實現(xiàn)邗建集團良好的資金管理理念。
資金管理解決方案
邗建集團鑒于可操作性和風險性等方面的考慮，方案總體設計思路遵循了集團領導提出的“整體設計、分步實施”的原則，分三步來完成。
第一步：以網(wǎng)絡化的手段建立高效的結算服務平臺。通過實施資金管理系統(tǒng)，搭建結算中心快速服務平臺，通過整合與多家商業(yè)銀行接口，實現(xiàn)集團成員單位與結算中心、結算中心與商業(yè)銀行的無縫聯(lián)接，構建“集團成員單位——結算中心——商業(yè)銀行”三者之間一個順暢、快速的結算服務體系。
第二步：集團全面推行資金預算業(yè)務并實現(xiàn)結算中心和各成員企業(yè)財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。實現(xiàn)成員企業(yè)的收付款業(yè)務和成員企業(yè)資金預算的完美的動態(tài)結合。同時將結算中心的業(yè)務數(shù)據(jù)有效的合理的傳遞給企業(yè)財務系統(tǒng)，降低企業(yè)往來結算中心的業(yè)務處理時間，實現(xiàn)了內部資金信息的“零”在途。
第三步：未來實現(xiàn)對整個集團授信額度和承兌匯票的管理。通過在集團下屬各個企業(yè)推行授信額度和承兌匯票的管理，不僅實現(xiàn)結算中心對整個集團授信的管理，而且實現(xiàn)了對集團成員企業(yè)商業(yè)票據(jù)的有效監(jiān)督和管理，做到商業(yè)票據(jù)業(yè)務有預算，強化資金管理的力度。
資金管理系統(tǒng)運行效果
通過采用新的資金管理模式，成立解決中心，實現(xiàn)集團資金集中管理，在對集團資金業(yè)務流程優(yōu)化的基礎上，實現(xiàn)了業(yè)務流程的標準化、業(yè)務管理的規(guī)范化、業(yè)務處理的效率化、資金成本的可控化和資金收益的最大化。
企業(yè)決策層通過資金信息化管理系統(tǒng)可隨時根據(jù)資金的預算規(guī)模制定統(tǒng)一的籌集措施，及時監(jiān)控下屬單位資金的使用情況，并能及時對下屬單位的投資進行風險分析和控制，為集團公司領導階層提供及時、準確的信息反饋和決策支持，縮短決策周期，降低金融風險，提高了決策的可行性和規(guī)劃的前瞻性。
全面支持集團企業(yè)的財務核算、資金管理、風險控制和決策支持等，構建起統(tǒng)一的資金業(yè)務的信息化管理平臺，實現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一控制的全流程管理，全面提升了集團公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。
