盡管這兩個企業(yè)從行業(yè)到狀態(tài)完全不同，但兩個企業(yè)從根本上面臨的都是一個同樣的戰(zhàn)略問題。在今年的《贏在戰(zhàn)略》研討課上，我和老板們經(jīng)常討論的一個問題就是企業(yè)如何尋找下一個增長點。企業(yè)的老板會出于不同的原因思考這個問題：第一個老板是外部環(huán)境逼迫他做一個戰(zhàn)略決定，第二個老板是自己主動做出了一個戰(zhàn)略決定。而這個決定的本質(zhì)就是定下自己企業(yè)的發(fā)展方向，就是企業(yè)在未來做什么。
對在一個領(lǐng)域已經(jīng)有一定經(jīng)營歷史的企業(yè)來說，放棄原來的領(lǐng)域是一個風(fēng)險非常大的決定，原因在于進入一個新領(lǐng)域是一件風(fēng)險非常大的事情。即使企業(yè)有充分的人才和資金的儲備，進入新領(lǐng)域也是一個很艱難的事情。既然如此，企業(yè)是否就只能墨守成規(guī)，守護自己原來的領(lǐng)域?如果一個老板不滿足于現(xiàn)狀，不滿足現(xiàn)在的規(guī)模和發(fā)展速度，他的風(fēng)險可控的擴張路徑有那些?
我相信，企業(yè)擴張的關(guān)鍵是創(chuàng)新，控制風(fēng)險的關(guān)鍵是守舊。新意味著企業(yè)的做法要有變化，而舊意味著企業(yè)的某些核心的東西不能變。風(fēng)險可控的擴張意味著企業(yè)要在變與不變之間找到一個平衡。
風(fēng)險可控的擴張路徑之一是為老客戶(老渠道)創(chuàng)造新產(chǎn)品。我們都知道，賣東西給老客戶要比賣東西給新客戶容易很多，一個很可信的經(jīng)驗值是容易5倍。如果企業(yè)能夠為老客戶找到或者創(chuàng)造他需要的新產(chǎn)品，企業(yè)很容易在老客戶群里取得巨大的成功。這樣的例子比比皆是，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的騰訊就是通過不斷為自己的QQ群用戶創(chuàng)造(也有人說是復(fù)制)大量新的產(chǎn)品(例如網(wǎng)絡(luò)游戲)而取得成功，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市值最高的企業(yè)。但這樣的擴張方式僅僅是相對于“新產(chǎn)品新客戶”這個路徑來說容易很多，并不說明一個企業(yè)這樣做一定能成功。我的一個做骨科醫(yī)療的客戶試圖引導(dǎo)自己非常忠誠的客戶在他那里做婦科的醫(yī)療，結(jié)果并不好。原因是客戶并不認為他能做好骨科就一定能做好婦科。
風(fēng)險可控的擴張路徑之二是為自己的老產(chǎn)品尋找新客戶。我們知道，這樣做也是一件相對容易的事情，因我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是經(jīng)過老客戶驗證并被認可的，如果能夠找到和老客戶相似的新客戶群體，我們的產(chǎn)品被他們接受往往只是一個營銷問題和時間問題。很多企業(yè)的跨區(qū)域擴張取得成功，就是這個原因。事實上，世界上的隱形冠軍幾乎都是在一個領(lǐng)域耕耘多年，在產(chǎn)品上取得領(lǐng)先地位后不斷地做地域擴張，從一地領(lǐng)先到全國領(lǐng)先，最后到世界領(lǐng)先，通過不斷得到世界各地的新客戶而成為世界冠軍的。同樣，這樣的做法也僅僅是相對于“新產(chǎn)品新客戶”的擴張路徑來說容易，并不一定說明這樣做一定能成功。我們看到很多連鎖經(jīng)營的企業(yè)在兩三家時尚可，數(shù)量多了和到了外地就很難做好，原因是他們太急于擴張而沒有足夠的模式，人力和財力的積累。
即使我們依靠老客戶或者依靠老產(chǎn)品進行擴張，我們的勝算也就比50%多一些。如果我們進入一個全新的領(lǐng)域，就要同時解決產(chǎn)品和客戶的問題，我們的勝算就會降低很多，風(fēng)險就會加大很多，取勝的概率理論上只有50%X50%=25%。如果加上老板進入一個新領(lǐng)域的心態(tài)往往是試試看，并不像他第一次創(chuàng)業(yè)時那樣全力以赴，同時現(xiàn)在在任何行業(yè)的競爭激烈程度都遠遠超過以前，那么這樣進行跨領(lǐng)域擴張的勝算就幾乎是趨零了：這樣的擴張基本上是死路一條。
經(jīng)過幾十年進化的市場很像自然界，是一個不斷變化的生態(tài)系統(tǒng)。每一個活著的企業(yè)都在這個生態(tài)系統(tǒng)中找到了自己的活法和自己的生存空間，這個活法和生存空間就是自己的模式，自己的客戶，自己的產(chǎn)品以及創(chuàng)造這些產(chǎn)品的員工。我們應(yīng)該做的是不斷地優(yōu)化自己的活法和生存空間，而不是讓自己從大象變成一只老虎，更不是想辦法讓自己變成又是老虎又是大象。
