戴爾2003年將公司名字里的“電腦”二字去掉。2007年，蘋果落實(shí)了同樣動作。它們的動機(jī)類似。
早在2003年，戴爾服務(wù)器、存儲及其他服務(wù)增速已遠(yuǎn)超PC主業(yè)，名字已無法容納業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。蘋果更迫切，iPod、iTouch之前早已火爆，2007年，恰逢iPhone正式推出，“電腦”概念似乎讓人嫌。
由此，能看出改名背后的巨頭服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，也能感受到一種超前的危機(jī)意識。5年來，當(dāng)人們不斷嘲笑戴爾PC業(yè)如何頹敗時(shí)，其新面孔卻清晰起來：截至目前，戴爾已是全球前三大IT服務(wù)巨頭。而蘋果改名后，則從PC企業(yè)快速變身為移動互聯(lián)網(wǎng)巨頭。2007年來，蘋果營收、市值節(jié)節(jié)上升，截至上周，市值已超5000億美元，現(xiàn)金富可敵國。
看上去，張近東與戴爾、喬布斯的業(yè)務(wù)相差很遠(yuǎn)。但旗號同樣“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。這背后有什么相通規(guī)律？
回憶一個場景。幾個月前，筆者去參加蘇寧未來十年戰(zhàn)略發(fā)布會，新總部大樓旁一道圍墻上，懸掛著物流地產(chǎn)、零售地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)等巨幅廣告牌。一切都與地產(chǎn)有關(guān)，一張新面孔浮現(xiàn)出來。
但公開場合張近東極少談?wù)摰禺a(chǎn)生意，照樣言必稱零售。筆者認(rèn)為這是障眼法。事實(shí)上，他在編織一張“前端零售+后端地產(chǎn)”的龐大網(wǎng)絡(luò)。
零售業(yè)是地產(chǎn)的孿生兄弟。它的類金融模式能為地產(chǎn)擴(kuò)張創(chuàng)造龐大資金流，即規(guī)模效應(yīng)。而地產(chǎn)則提供物質(zhì)基礎(chǔ)，將前端流量變現(xiàn)。
但張近東的難題是，家電連鎖好時(shí)光已不長。按他的說法，大約還有10年。這意味著，他須盡快帶領(lǐng)蘇寧走出單一業(yè)務(wù)，變成多元化零售商。
這也是蘇寧成長的困境。之前，借著家電連鎖概念，它曾在中小板市場創(chuàng)造神話。如今光環(huán)已褪，蘇寧股價(jià)疲弱不堪。因此，張近東一直謀劃新的成長概念，并強(qiáng)調(diào)到2020年，公司營收要達(dá)6800億元。
單靠家電連鎖幾乎難以想象。所以你就能體會到，為何過去幾年蘇寧在全國瘋狂建設(shè)大型物流中心，家電連鎖業(yè)務(wù)根本用不了那么多。而張近東不過在為新業(yè)態(tài)提前布局：一是變身綜合性零售商，二為電商業(yè)務(wù)打造流通基礎(chǔ)。
因?yàn)椋锪魇橇魍I(yè)基礎(chǔ)，它能幫蘇寧易購覆蓋一二線城市之外、人流相對不太密集的區(qū)域。后者一直是蘇寧的短板。
因此，可以這么說，改名透露著一個企業(yè)運(yùn)營的成熟度，開始步入新境界。但它也傳遞著一種風(fēng)險(xiǎn)信號：往往就在此刻，一個單一領(lǐng)域的領(lǐng)跑者會倒在復(fù)雜的誘惑面前。
因?yàn)?，多元化過程背后，伴隨著新的供應(yīng)鏈調(diào)整以及復(fù)雜的運(yùn)營難題。比如蘇寧，如果缺乏物流基礎(chǔ)，張近東絕不敢快速布局電商；如果沒有花重金投資信息系統(tǒng)，他不太可能具有統(tǒng)籌供應(yīng)鏈的能力。
但即便他具有這些，面對龐大的零售業(yè)，蘇寧的舉動必然會為他帶來人才與管理難題。因?yàn)椋谒媲?，傳統(tǒng)零售巨頭甚至制造業(yè)巨頭也正從另一端朝同一方向遷移。它們的思路異曲同工。
比如張瑞敏，這幾年他一直在主持海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型，途徑有二：一是強(qiáng)化研發(fā)，淡化非核心業(yè)務(wù)制造；二是擴(kuò)張渠道，如今集團(tuán)旗下日日順已是中國三四級3C市場的流通業(yè)冠軍，目前已不再局限于兜售海爾自身品牌。家電下鄉(xiāng)過程中，它甚至為海爾的許多對手提供了物流服務(wù)。事實(shí)上，它早已成為GE白電在中國的全國總代理，在去年海爾收購了三洋相關(guān)資產(chǎn)后，海爾服務(wù)戰(zhàn)略已進(jìn)入關(guān)鍵階段，未來不排除涉足IT領(lǐng)域之外流通業(yè)。此外，海爾也在大舉進(jìn)軍電子商務(wù)。
當(dāng)然，與海爾類似的許多制造業(yè)巨頭，事實(shí)上早已涉足多元化經(jīng)營，并朝服務(wù)轉(zhuǎn)型，不過，它們突破戰(zhàn)略天花板，大多采用了組織架構(gòu)的調(diào)整來完成。
看來，“服務(wù)”已是諸多企業(yè)競逐的方向。張瑞敏們、張近東們以及劉強(qiáng)東們，已經(jīng)開始兵戎相見，而不獨(dú)與那些傳統(tǒng)零售巨頭沃爾瑪們廝殺。
這一概念下，許多原有的供應(yīng)鏈將被迫重新塑造，聯(lián)盟伙伴或成對手，這對那種缺乏運(yùn)維基礎(chǔ)、缺乏核心競爭力的企業(yè)來說，誘惑與機(jī)會很可能也是重大危機(jī)的開始，不排除英雄的落寞。
一個例子是，事實(shí)上，那些跟隨蘋果、處處模仿蘋果向服務(wù)轉(zhuǎn)型的IT巨頭，已吃到許多過苦頭，因?yàn)椋?ldquo;服務(wù)轉(zhuǎn)型”的口號并非人人都敢提出。
