因地制宜
漢堡王可以說是麥當勞在全球最大的競爭對手。漢堡王在1981年進入法國市場，但在1997年關閉了其在法國的39家門店。其當時的戰(zhàn)略是直接移植美國的模式，沒有根據(jù)法國市場環(huán)境加以調(diào)整，結(jié)果導致銷售疲軟。在漢堡王撤出法國時，一本法國酒店和餐廳雜志評論道：“相比競爭對手麥當勞和quick，漢堡王并沒有面臨什么額外的顯著障礙。盡管這三家公司大約在同一時期進入法國市場，麥當勞在法國的門店當時已經(jīng)達到542家，quick已經(jīng)達到258家。“再看看法國快餐業(yè)的整體增長情況，從1983年至1996年，法國快餐市場新增了1450家餐廳，總市值增加了五倍。法國麥當勞能取得不同的增長軌跡主要歸功于美國的一句諺語，稍加修改變成：客戶（準確的說是法國的客戶）就是上帝。一路走來，法國麥當勞公司的管理層總是對法國消費者的喜好保持敏感，既關注他們在餐廳里的喜好，又關注他們?nèi)粘Ｉ钪械南埠谩?br />
自1979年在法國斯特拉斯堡（strasbourg）開設了第一家法國門店以來，麥當勞一直致力于充分發(fā)揮其全球集團的實力，并定制菜單以滿足法國消費者的口味。雖然麥當勞在進入法國市場時運用了一些國際化戰(zhàn)略元素，但總體來說，法國麥當勞在一開始并未有效地響應當?shù)厥袌龅男枨蠛蜋C會。
之所以選擇在斯特拉斯堡開設第一家門店，是為了充分利用麥當勞在德國已經(jīng)形成的品牌知名度，并延續(xù)相同的餐廳裝潢和食譜。麥當勞法國和南歐的高級副總裁nawfal trabelsi表示：“在最初的15年，從1980年開始，我們?yōu)槿藗兲峁┑闹皇莵碜悦绹氖称贰?rdquo;然而，在1995年，麥當勞開始使用法國奶酪（如chevre,cantal，blue）以及全麥法國芥末醬。通過改變在法國使用的食譜，麥當勞開始執(zhí)行‘本地化’戰(zhàn)略，并贏得法國消費者的青睞。 麥當勞還展示了它對不同國家消費者文化特殊性的理解能力。
在美國和英國，人們外出用餐的比例為40％；而在法國，這個比例只有不到10％。與英美國家的消費者不同，法國消費者很少在早餐、午餐和晚餐之間吃小吃。因此，法國的用餐時間比較長，通常會上好幾道菜，吃得也比較多。這給快餐業(yè)帶來了獨特的機會和挑戰(zhàn)。麥當勞決定抓住機遇。
麥當勞沒有大做廣告鼓勵法國消費者加餐、吃小吃，而是通過安裝電子點菜亭，釋放了寶貴的勞動力。在其800多家門店里，三分之一的客戶會使用這些電子點菜亭。麥當勞利用法國人用餐時間長這一文化特點，將剩余勞動力用于提供餐桌服務，特別是幫那些長時間用餐的顧客點單，因為他們往往想再來一杯咖啡或一個甜點。得益于這些舉措，法國消費者在麥當勞每次的平均花費約為15美元，這是麥當勞美國消費者每次平均花費的四倍。
此外，為解決在非用餐時間餐桌閑置的問題，麥當勞在法國推出了麥當勞咖啡（mc café）通過單獨柜臺向客戶提供高端的咖啡和糕點。麥當勞咖啡的糕點來自烘焙企業(yè)集團holder group，該集團在法國運營大眾流行的paul品牌專賣店以及高端的ladurée品牌專賣店。
