盛極一時的巨人、三株、亞細亞等以嚴格的軍事化管理而著稱，最后卻突然潰敗;而聯想、華為、萬科等同樣是采取軍事化管理卻越做越好;很多世界頂級的大公司如IBM、惠普、聯邦快遞等同樣從軍事思想中汲取精髓并取得了成功。
同樣都是軍事化管理，為何差別這樣大呢?
盡管有很多“巨人”采用軍事化而倒下，盡管優秀的管理方法很多，但是，絕大多數企業依舊還對軍事化管理情有獨鐘，這又是為什么呢?
眾所周知，世界上管理效率最高的組織是軍隊，最有執行力的組織還是軍隊，最值得信賴的依舊是軍隊。
企業經營的根本目的是為了利益的最大化，而要把戰略轉化成現實成果則需要人去執行，執行得好不好則直接表現為組織的效率。執行力越強的企業辦事效率越高，效率越高的組織越有競爭力。
商場如戰場
商場如戰場，在市場競爭中必須具有過人的膽略、必勝的氣勢，一息尚存、戰斗不止的堅定決心，軍事化管理培養的正是中國人民解放軍的軍魂――“亮劍”精神。
市場開拓就像行兵打仗，企業就如軍隊，從前線業務人員到后方管理，無一不以市場目標、戰略的實現為中心。
軍隊的組織結構與高效企業的組織構架有著驚人的相似。軍隊中，從士兵到尉、校、將再到最高指揮官，形成了鮮明的指揮鏈條;從下到上層層領導，從上到下一以貫之地執行各項任務。企業中，從門店店員(業務員)到店長(業務組長)、區域總監(區域經理)再到分管副總、營銷總經理，最后到董事長，也是層次分明，責任明確的管理鏈。商場如戰場，組織構架完善，管理鏈條清晰，執行高層決策就可步步到位，百分百執行。
軍隊與優秀企業在“戰略目標”確定、實現過程中的“戰略戰術”形神兼備。服從命令是軍人的天職，執行戰略目標是專業人員的本能。兩軍相爭，勝者為王，在市場角逐中也一樣，不進則退，不能贏得市場就會被淘汰掉。
軍隊與優秀企業在人才培養與儲備方面同樣都具有可延續性和不間斷性。
中國人民解放軍《干部教育培訓工作條例》第三條干部教育培訓工作應當遵循下列原則：1、以人為本，按需施教。2、全員培訓，保證質量。3、全面發展，注重能力。4、聯系實際，學以致用。5、與時俱進，改革創新。這也正是現代企業管理所提倡的“以人為本”的培訓方針。
中山大學嶺南學院副院長張建崎教授認為：作為企業家或企業管理人員，就要懂得將帥之道，懂得識人、擇人、用人才能帶領團隊在商戰中贏得一個又一個的勝利。商場如戰場，現代企業必須培養團隊的“凝聚力”和“核心競爭力”的土壤，因為那是企業經營與管理立于不敗之地的組織保證。
「企業核心競爭力的四個標準：為客戶創造超額價值;所創造價值是社會上稀有;這種價值很難被拷貝;這種能力可以長久持續。――中山大學嶺南學院副院長張建崎教授」
戰略決定成敗
美國安然公司是通過挑戰可接受行為的極限而蓬勃發展起來的，但是該公司在不斷進取的過程中卻喪失了道德，這是企業戰略上的缺失，因而注定了他最終的失敗。
曾在安然公司的一位員工說：有些管理人員說謊，篡改他們想開除員工的記錄。一位該公司的交易商也說：“安然公司真是個令人不愉快的工作地方。”
美國安然公司的執行力是公認為最佳的，但她卻忽略了職業道德建設，只單方面強調了物質利益，而沒有規范員工行為。如果企業員工缺乏甚至喪失了最起碼的社會公德和職業道德，在競爭越激烈、越混亂時，就越會為自己的利益而奮斗;如果缺乏道德方面的強制約束，就會唯利是圖。
安然公司總裁斯基林在全公司范圍內建立了旨在優勝劣汰的績效考核制度，對那些快速建立業績的員工予以高額獎勵。優勝劣汰的績效考核制度本身并沒有問題，問題是這種過分看重金錢作用的考核機制在沒有良好的道德準則的約束的情況下，逐步引導了個人卓越占上風、團隊精神遭到摒棄，內部間的競爭荒唐到了狂亂、謊言甚至偷竊的地步。最終致使安然公司成為美國歷史上崩潰速度最快且規模最大的企業。
通過軍事化管理，使員工力求達到思想境界高尚、信念堅強、目標堅定，永遠有追求成功的沖動和創造力;使其充滿個性意識和團隊精神，去努力做好正確的事，為團隊的建設不斷地提高自身的水平和執行的自覺性。這種思維就是發揮軍事化管理的獨特魅力、正確引導執行力厚積薄發的立足點和出發點!
這也正是IBM、聯想、華為等企業實行軍事化管理而取得成功的原因所在了。
她們利用軍事化管理強化了團隊意識，使執行力得到良性提高，從而保證了企業不僅快速而且高效、穩定地發展。從而避免掉入因片面強調個人業績使員工唯利是爭的惡性競爭的怪圈，保證了企業既有很好的執行力、又有健康的企業文化氛圍!
剛柔并濟成就細節完美
「古代希臘最強大的城邦中，雅典第一，斯巴達第二。斯巴達人輕視文化教育，要求子弟語言簡明，直截了當，說話如軍事口令一樣。斯巴達文化意味著嚴格的“制度、規范、專業”。雅典是用智慧女神雅典娜的名字命名的。因為雅典娜獻給人類一顆枝葉繁茂、果實累累、象征和平的橄欖樹，人們視雅典為“酷愛和平之城”，她代表著民主與歡樂精神。」
萬科總裁王石在參觀美國西點軍校時，曾把西點軍校的文化概括為斯巴達加雅典的文化――前者代表秩序，后者代表歡樂精神，斯巴達加雅典就是剛性與柔美的完美結合。
中國的民族企業通過學習軍隊強大的執行力、戰斗力、凝聚力越過市場生存線、不繼發展壯大，從小企業向大企業奮力邁進的時候，就需要刻意減少企業文化的剛性，從斯巴達文化走向斯巴達與雅典交融的文化，這樣，企業就保持了長久活力。
在創業初期，企業需要強制推行企業理念、品牌理念，需要“制度、規范、專業”來促使員工團結一心去開拓市場和樹立良好品牌形象;當企業發展到一定規模后，就需要由企業家來豐富核心理念的精神內涵，減弱制度的剛性，發揚民主與歡樂精神、使員工有歸屬感。也就是說，制度的組織要轉化成精神的組織，核心精神要滲入每位員工的血液。
世界在變，組織的文化也需要變，不僅遠在美國的西點軍校在變，偉大的中國人民解放軍也在變;唯一不變的是組織的核心理念及這個組織仍需由人組成并由人來延續的事實。得人心者得天下，企業要持續、高效、穩定地發展需要贏得人心，人心齊則泰山移。不僅需要強化管理與經營秩序，還應有民主與歡樂精神來調動團隊成員的主人翁精神。企業家提供了舞臺，還需有人來表演，僅僅有人表演是遠遠不夠的，這有違創業者的初衷，還得讓演員們盡情、盡心、盡全力去演好，演好每一個細節。
企業是投資人的，企業這個舞臺卻是所有參與者的公共平臺，只有讓參與者感到自己是舞臺上的演員，哪怕是臨時的，也必會盡心全力把才華和熱情獻給這一個平臺，最終成就細節的完美。
創業難，守業更難。開始只有幾個人就白手起家，到后來有了成千上萬的追隨者，企業壯大了，基層員工與高層領導的距離卻越來越遠，這是很危險的事，如果在保證秩序的同時，在精神領域讓高層與基層做到思想交融，大企業就會回到創業初的團結一心、同舟共濟。
“身先士卒”強化執行力
人，不可能總處在激情四溢的狀態，創業與工作激情總有疲憊的時候。這就需要一套有效的管理辦法來維系團隊的穩定和秩序，使團隊保持高效率且持續地運轉并完美地發揮其功能，使執行力得到整體上的加強;最行之有效的辦法就是引入軍事思想、在企業內部灌輸軍事化管理的元素。
解放軍之所以是最有效率、最有執行力的組織，并不是因為他們都是神人，而是從將軍到士兵都有“我是一個兵”的意識，在上級面前，不管職務有多高都只是一個兵。作為執行者，領導永遠沖在最前面，領者在前、導向無敵;從上而下，每一道指令都做到百分百準確地傳達，從開始到結束都是百分百的執行。
企業里，所有的人都要被領導，不被領導的只有老板，管理人員不僅要領導別人，而且要被領導。權欲太重的人，處處以領導自居，而且以領導的方法去被領導?，F在服從上級，不是承認水平比上級差，而是覺得上級是上級;因為是下級，才不得不應付，于是就投其所好，只做上級喜歡的，而不管對上級和公司的長遠利益是否有利。這也正是有些領導不得人心的原因所在了，因為他們沒有“身先士卒”的領導情操，所以屬下寧愿離開企業也不愿合作。
管理的對象是人，人以團隊形式存在，團隊的各級領導負責管理，領導通過管理發揮人的作用，身教重于言教，領導需要以身作則，帶頭執行。“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從。”因而，作為團隊的各級領導要有誠意和度量，要正心正己，先正己才能正人。這也正是軍隊中最為核心的“身先士卒”“敢為人先”的戰將思想，上行下效，執行力才可能得到實質性的增強!
眾所周知，軍事化管理所秉承的核心思想――“身先士卒”催生了從上至下的強大執行力。所有員工依循組織原則有條不紊地執行，責任與任務明確，執行才會富有成效。
堅定信念照亮成功之路
烽火歲月，總會聽到“怕死的不是共產黨”的聲音，先烈們有著必勝的堅定信念，才促成了革命的成功。死且不怕，還有何懼?
劍客們狹路相逢，拔劍而戰，勇者勝，哪怕對手是天下第一劍客，自知不敵，明知是死，也要寶劍出鞘!
學習解放軍的“亮劍”精神就是要求我們在市場競爭中不做逃兵，要敢于亮劍、勇敢地和對手交鋒，斗智斗勇，千方百計戰勝敵人――競爭對手和一切困難。
在聯邦快遞公司創業最艱難的時期，史密斯像領導一支海軍陸戰隊一樣，以必勝的信念和嚴格的紀律帶領著他的員工團結奮斗，最終殺出一條血路、開創了舉世矚目的輝煌。
史密斯坦言：“我的領導哲學來自有200多年歷史的海軍陸戰隊，當士兵走進你的辦公室，他們想知道：長官你將要下達什么任務給我?完成任務后我能得到什么?執行任務時我需要做些什么?如果得到不公正待遇，我應該去找哪個部門投訴?這是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你每次都能將這些問題回答清楚，那么你就會精于和人溝通，生意上的問題也都會迎刃而解。”史密斯超凡的領導能力吸引了公司雇員，使他們心甘情愿同舟共濟，共渡難關。
劍客的信念來自對武藝的自信和作為劍客的尊嚴，軍人的信念來自組織的培養和軍人的天職，企業員工的信念來自領導的信任、鼓勵以及自身的業務水平(崗位技能)。
劍客也好，軍人也好，企業員工也罷，只有不怕困難，有堅定的必勝信念，才有可能戰勝困難并最終贏得勝利。
培養精兵強將，傳承核心文化
軍隊中流傳著“鐵打的營盤，流水的兵”一說，士兵如不提干，兩年后就須退伍，而每年又會從社會上征招適量的新兵。
現代企業中又何嘗不是如此呢?每年都保持著適當數量的流動，淘汰不適應企業發展的員工，使優秀的人才留下，并實時引進新鮮血液，從而在整體實力上得到加強。
新兵入伍，必須經過崗前訓練，培訓合格才準進入;使其在上崗之前就明確執行各項任務的義務和責任，端正態度，進而在工作中提高執行的能力。
軍隊和優秀的企業一樣都有自己的傳承也即核心文化，一茬茬兵來了，又一茬茬兵離開，從習慣、理念、文化到行為、技能，吸取傳承下來的精華、棄其糟粕，就會一批比一批強，使組織變得更優秀更卓越。這樣的營盤就會更穩固，不管是什么時期，組織時刻保持固有的優良傳統，并且不斷開拓創新，營盤就成鐵打的了。
士兵同企業員工一樣，走出校門踏入社會、走進組織團隊，從“自然人”向“企業人”轉變，從理念、態度到技能、行為得到全面提升，成為一名“職員”或“職業軍人”。在組織的培養下，覺悟更高，素質更強，能力更出眾，逐漸可以獨擋一面。
員工工作一定時間后或加薪、或升職、或跳槽、或自己創業，終會從“新兵蛋子”變成“老兵游子”。
部隊每年都接新兵、送老兵，始終保持合理的流動率。既使核心競爭力得以傳承，又注入了新的血液，使組織使命和理念得以延續，并時刻保持創新和與時俱進!
沒有新人進來，企業就成“一潭死水”，流動太頻則說明企業有問題，留不住人才。把優秀的“提干”，或轉成“志愿兵”，再不斷從高等院校吸收新鮮血液過來，整體水平不斷提升，提高戰斗力，育人、留人、用人，真正實現“以人為本”。
企業靠人才來創造價值打勝仗。既注重培訓，又保持合理的流動率，把“兵”盤活，該升“將”的升“將”，使其獨立帶領一支“軍隊”打勝仗，維持好“鐵營盤”，使其固若金湯，使企業不斷走向輝煌。
人走了，經過“部隊”的洗禮，環境變了，經組織教育培養后保持下來的優良傳統是不會變的，比如說工作作風和學習態度等。
在人才市場上，為何從IBM、萬科、華為、海爾等優秀企業出來的員工更受同行歡迎呢?
因為他們已經傳承了原企業的先進理念、制度、習慣，并保持了良好的執行能力和企業文化，與眾不同的氣質時刻揚溢著核心競爭力。
培養精兵強將，把“兵”盤活，“營盤”就固若金湯，企業就會有強大的執行力和生命力。
一切都在變，唯一不變的是堅定的信念和文明的傳承!
