盡管有奧利拉的前例，思文凱的履新還是一個(gè)讓業(yè)界大吃一驚的決定：現(xiàn)年57歲的思文凱此前并沒有出現(xiàn)在候選人名單里，也沒有石油行業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。不過，他重振愛立信的經(jīng)歷已為其贏得足夠聲譽(yù)：2003年思文凱出任CEO時(shí)，飽受電信泡沫沖擊的愛立信股價(jià)已從泡沫巔峰時(shí)期的165.2瑞典克朗/股跌到3.37克朗/股（約50美分），銷售下跌47%。在其治下，愛立信在全球的市場份額由30%升至43%，銷售額增加了50%，牢牢坐穩(wěn)世界電信設(shè)備制造商的頭把交椅。而其老對(duì)手，要么陷入整合泥潭，要么日益式微，更有悲慘者破產(chǎn)出局。
甚至席卷全球的經(jīng)濟(jì)衰退也不能讓思文凱感到憂慮。每年的最后一個(gè)季度通常是電信設(shè)備制造商的旺季，在去年全球經(jīng)濟(jì)大滑坡的第四季度，愛立信的業(yè)績表現(xiàn)卻超出預(yù)期，銷售收入達(dá)80億美元，實(shí)現(xiàn)23%的增長。這讓思文凱在去年10月驕傲地宣稱，愛立信并沒有受到金融危機(jī)的太大沖擊，預(yù)計(jì)2009年的業(yè)績與2008年持平。盡管全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在此后的迅速惡化迫使電信運(yùn)營商削減資本支出，在今年2月的巴塞羅那移動(dòng)通信大會(huì)上，思文凱在承認(rèn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)將沖擊電信業(yè)的同時(shí)，仍聲稱愛立信并沒有感覺到放緩。今年第一季度，受其合資企業(yè)索尼愛立信的業(yè)績拖累，愛立信凈利潤下降35%，其高層仍堅(jiān)稱經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)其影響有限，并維持對(duì)2009年的預(yù)測(cè)。
愛立信的樂觀底氣何在？
本質(zhì)上，電信服務(wù)并不是一個(gè)選擇性消費(fèi)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，人們會(huì)減少旅游或汽車等方面的消費(fèi)，但仍需要保持通信聯(lián)絡(luò)，這使得電信業(yè)相較其它行業(yè)能呈現(xiàn)更多的抗周期特征。就愛立信而言，它在其最重要的兩個(gè)市場—中國和印度—的強(qiáng)勁增長更是其在艱難時(shí)世中的支撐。
不過，愛立信也在遵循地心引力：在去年裁員4000人的基礎(chǔ)上，它將在今年再裁員5000人，削減成本12億美元。但另一方面，它也在把數(shù)千名運(yùn)營商的員工納入自己麾下。這種看似矛盾的策略正是愛立信在過去6年來一個(gè)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的體現(xiàn)：就像IT服務(wù)之于IBM，愛立信欲成為電信服務(wù)市場的執(zhí)牛耳者。正是這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓愛立信有了抵御經(jīng)濟(jì)衰退的長足根基。
移動(dòng)世界新秩序
今年7月11日，美國電信運(yùn)營商Sprint宣布將把無線和有線網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營業(yè)務(wù)移交給愛立信，自己將專注于“向客戶提供最好的手機(jī)、最好的服務(wù)和最好的應(yīng)用。”據(jù)悉，兩家公司達(dá)成了為期7年的協(xié)議，交易價(jià)值為45億美元至50億美元。Sprint將仍然擁有其網(wǎng)絡(luò)的所有權(quán)和控制權(quán)，包括未來的投資和戰(zhàn)略；愛立信則提供日常管理和維護(hù)服務(wù)（其內(nèi)部將這種服務(wù)外包業(yè)務(wù)類型稱為“管理服務(wù)”）。根據(jù)協(xié)議，今年晚些時(shí)候，約6000名Sprint員工將劃歸至與Sprint堪薩斯州總部相鄰的一個(gè)愛立信子公司。
這是愛立信垂涎甚久的一個(gè)合同。在歐洲、中東和非洲市場，它早已斬獲頗豐。以高度競爭的英國市場為例，3、T-Mobile和O2的大部分網(wǎng)絡(luò)眼下都由愛立信負(fù)責(zé)管理運(yùn)營，更具標(biāo)志意義的案例發(fā)生在今年3月：全球電信運(yùn)營商的領(lǐng)導(dǎo)者沃達(dá)豐成為愛立信在英國的第4家客戶。用戶并不會(huì)意識(shí)到他們的電話和短信并不是由當(dāng)?shù)氐墓こ處熢谧黾夹g(shù)支持，而是來自新德里或圣保羅這樣遙遠(yuǎn)的技術(shù)支持中心—盡管客戶服務(wù)仍然放在當(dāng)?shù)厥袌觥Ｖ匾娦攀袌鲋校瞬辉缸尪删W(wǎng)絡(luò)運(yùn)營權(quán)的中國電信運(yùn)營商，只有美國運(yùn)營商動(dòng)作緩慢，僅把諸如短信或預(yù)付卡計(jì)費(fèi)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)外包。Sprint的破局讓愛立信在美國市場打開一個(gè)重要缺口—Sprint的5000萬用戶使其成為愛立信最大的“管理服務(wù)”客戶。
眼下，愛立信負(fù)責(zé)管理運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)在全球擁有超過2.75億用戶，這使其成為全球第三大網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商以及最大的電信專業(yè)服務(wù)提供商（市場占有率超過10%）。這種規(guī)模效應(yīng)已能讓愛立信放言它能比任何一個(gè)運(yùn)營商更有效地管理網(wǎng)絡(luò)。
思文凱在2003年出任CEO時(shí)，愛立信從事服務(wù)業(yè)務(wù)的員工是8000人，如今則快速膨脹至30000人。“管理服務(wù)”現(xiàn)在雖非愛立信的現(xiàn)金奶牛，但處在高增長的軌道上：去年，愛立信的外包業(yè)務(wù)收入為17億美元，占公司總收入的7%，同比增長17%。
不難理解愛立信為何對(duì)“管理服務(wù)”投下重注：該業(yè)務(wù)將有助于其與運(yùn)營商保持更緊密的關(guān)系，這也就意味著會(huì)賣出更多的設(shè)備。此外，盡管發(fā)達(dá)市場和新興市場對(duì)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的需求仍處增長態(tài)勢(shì)，但利潤空間已被大幅壓縮，中國挑戰(zhàn)者如華為、中興的強(qiáng)勁攻勢(shì)只會(huì)加速這一趨勢(shì)。相較網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，軟件和服務(wù)的利潤空間通常能高兩到三倍。對(duì)運(yùn)營商而言，“管理服務(wù)”的誘惑則顯而易見—通常其成本能因此降低20%。能如此大幅降低成本的一個(gè)重要原因，就是愛立信通常會(huì)把運(yùn)營商負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理的大部分員工接收過來。
但單純的成本分析并不能完全解釋電信“管理服務(wù)”外包何以成為一種全球現(xiàn)象。在分析人士看來，在背后推動(dòng)這一趨勢(shì)的是移動(dòng)通信業(yè)自身的商業(yè)模式變化，一如思文凱所描繪的由“香腸”向“漢堡”的轉(zhuǎn)型：隨著手機(jī)越來越像電腦以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆炸性增長，移動(dòng)通信業(yè)也將從原先的垂直整合被切分成不同的技術(shù)層次，諸如網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、操作系統(tǒng)和應(yīng)用。基于這一判斷，愛立信在2006年進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將業(yè)務(wù)簡化為3個(gè)最基本的單元：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、全球服務(wù)和多媒體。
“漢堡”意味著整個(gè)行業(yè)利益鏈的重塑。
運(yùn)營商在傳統(tǒng)上處于強(qiáng)勢(shì)地位，它擁有無線頻譜、網(wǎng)絡(luò)資源、直接面向消費(fèi)者并把其牢牢控制在自己手中，利潤也最為豐厚。但在移動(dòng) 新世界 (行情 股吧)里，它不得不被迫與蘋果、谷歌這樣的軟件和服務(wù)提供商共享蛋糕，甚至有悲觀預(yù)言說，運(yùn)營商最終將會(huì)淪為“無聲管道”（dumb pipe）。
這迫使運(yùn)營商開始構(gòu)筑自己的防線。對(duì)應(yīng)用程序的接口進(jìn)行控制是加強(qiáng)其話語權(quán)的應(yīng)有之義，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從操作系統(tǒng)到芯片均難出現(xiàn)壟斷性公司的多元情勢(shì)，則給了運(yùn)營商在軟件和服務(wù)領(lǐng)域發(fā)力的籌碼。這一領(lǐng)域正是手機(jī)市場增長最快的部分。市場研究公司Informa預(yù)計(jì)，到2012年，內(nèi)容和數(shù)據(jù)服務(wù)的產(chǎn)值將高達(dá)2400億美元。
全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來將加速這一趨勢(shì)。運(yùn)營商會(huì)越來越多地選擇共享基站和其它硬件以節(jié)約成本—典型如沃達(dá)豐和Telefónica在今年3月的合作，同時(shí)也更加依賴愛立信這樣的公司來管理維護(hù)其網(wǎng)絡(luò)，自己則把更多的精力放在如何提供差異化的服務(wù)。不過，在愛立信負(fù)責(zé)服務(wù)業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁Jan Frykhammar看來，電信服務(wù)業(yè)并不會(huì)重復(fù)IT業(yè)的故事：電腦等硬件被迅速商品化，從而靠服務(wù)來支撐利潤。“移動(dòng)通信網(wǎng)還是太復(fù)雜了，每張網(wǎng)絡(luò)都很不一樣。” Jan Frykhammar告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我認(rèn)為會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)化，但很長時(shí)間內(nèi)都很難商品化。”
