在生活中，要是你宣揚什么就干什么，通常是個好主意，還可能對你的成功至關(guān)重要。在生意上，這不僅是個好主意，還可能對你的成功至關(guān)重要。
總部在紐約的Prudential Rasources Management（編者譯：保誠資源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（編者譯：美國保誠保險公司）的分部。它于1991年開始，正式踏上全面質(zhì)量管理之路。然而，當(dāng)公司于一、二年前修改了使命，并將使命同公司顧客至上，贏取成功。值得信賴和相互尊重等核心價值聯(lián)結(jié)到一起時，這條路轉(zhuǎn)了個大彎，目標(biāo)更為集中。
因為公司朝質(zhì)量管理的目標(biāo)行進(jìn)，其企業(yè)文化改變了。但人力資源及公司的管理體制，沒有改變。作為人力資源顧問公司，它該宣揚什么就干什么。
公司修改后的任務(wù)就是既要取得令人滿意的回報，又要在為全球個人和機(jī)構(gòu)提供搬遷、房地產(chǎn)、人力資源和相關(guān)的咨詢服務(wù)方面成為世界級的領(lǐng)先者。保誠保險把目標(biāo)定要加強全面質(zhì)量管理上后，公司董事長妝行政總監(jiān)Matthew M.Luca（馬修）和總裁兼運用總監(jiān)T. Stephen Gross（格羅斯）批準(zhǔn)由一個正在進(jìn)行人事關(guān)系評估項目的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)確保公司所有的人事關(guān)系體制直接服務(wù)于公司修改后的任務(wù)、目標(biāo)和價值觀。
"我們意識到，要成功就得確保我們的人事關(guān)系體系與公司的任務(wù)、目標(biāo)和全面質(zhì)量管理原則相一致，"員工福利部主任兼評估小組主要督辦人Maria Stolfi（瑪莉亞）解釋疲乏。他們開始問自己這樣一些問題：人事關(guān)系系統(tǒng)是否支持公司的不斷改善和全面質(zhì)量管理？員工是否依照我們的任務(wù)和價值觀得到回報和重用？他們的業(yè)績表現(xiàn)是否是依照個基礎(chǔ)來管理？在很多情況下，回答是否定的。顯然，該采取行動了。
審查現(xiàn)狀
公司從不同級別的同事中抽出10人組成跨職能小組，其中包括了高級副總裁到較低級別的員工。
該小組先查看了公司向員工提供的人力資源服務(wù)，發(fā)現(xiàn)人力資源有六大人事關(guān)系體系或服務(wù)：業(yè)績管理、獎勵和表彰、人事政策、報酬和福利、交流和事業(yè)發(fā)展。
下一步就是將這六大體系重新設(shè)計，使它們與公司新的目標(biāo)、任務(wù)和價值一致。"我們制定了一系列目標(biāo)并將在這10個目標(biāo)基礎(chǔ)上有的人事關(guān)系體系，"評估項目小組成員Thomas Jago（托馬斯）這樣說道。
這10個人力資源目標(biāo)包括鼓勵公開交流及以身作則等方面。它承認(rèn)了公司要不斷獲得成功有賴人力資源對個人獨有個性及才華的了解和尊重。評估項目小組認(rèn)為，依照這10個目標(biāo)形成的工作環(huán)境能給每位員工機(jī)會，使他們的潛能得到最大程度的發(fā)揮并因此直接為公司目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
重新結(jié)合
評估小組制定了10項人力資源目標(biāo)后，必須找出使用什么標(biāo)準(zhǔn)來將公司的工作業(yè)績管理制度與目標(biāo)結(jié)合起來。該小組從獲獎公司那里搜集最佳實施辦法，并向主要專家咨詢。他們通過一個員工調(diào)查，了解到這個業(yè)績管理系統(tǒng)并未一以貫之得以實施，沒能強調(diào)持續(xù)的、多層面的反饋，而且也沒有考慮團(tuán)隊業(yè)績的因素。
"通過全面質(zhì)量的調(diào)研，我們設(shè)想了人力資源系統(tǒng)在與所有目標(biāo)結(jié)合在一起之后，在員工行為方面會是什么樣子，"瑪莉亞解釋說，"于是，我們檢查了所有數(shù)據(jù)、得出一個共同的評價系統(tǒng)，然后在全公司的管理人員和非管理人員中召開了12個座談會。"
該小組的調(diào)研使他們認(rèn)識到，員工希望有一種更正式的途徑能了解他們的日常工作是如何幫助了解公司實現(xiàn)使命和質(zhì)量目標(biāo)。
新的計劃
人事關(guān)系評估小組的研究表明，第一個需要與公司新目標(biāo)重新結(jié)合的是公司的業(yè)績管理體制。這種體制沒有明確地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)聯(lián)系到一起，并且缺乏明確的評估標(biāo)準(zhǔn)。于是，一項由四部分組成的改進(jìn)計劃產(chǎn)生了，新的計劃提倡以下幾點：
總部在紐約的Prudential Rasources Management（編者譯：保誠資源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（編者譯：美國保誠保險公司）的分部。它于1991年開始，正式踏上全面質(zhì)量管理之路。然而，當(dāng)公司于一、二年前修改了使命，并將使命同公司顧客至上，贏取成功。值得信賴和相互尊重等核心價值聯(lián)結(jié)到一起時，這條路轉(zhuǎn)了個大彎，目標(biāo)更為集中。
因為公司朝質(zhì)量管理的目標(biāo)行進(jìn)，其企業(yè)文化改變了。但人力資源及公司的管理體制，沒有改變。作為人力資源顧問公司，它該宣揚什么就干什么。
公司修改后的任務(wù)就是既要取得令人滿意的回報，又要在為全球個人和機(jī)構(gòu)提供搬遷、房地產(chǎn)、人力資源和相關(guān)的咨詢服務(wù)方面成為世界級的領(lǐng)先者。保誠保險把目標(biāo)定要加強全面質(zhì)量管理上后，公司董事長妝行政總監(jiān)Matthew M.Luca（馬修）和總裁兼運用總監(jiān)T. Stephen Gross（格羅斯）批準(zhǔn)由一個正在進(jìn)行人事關(guān)系評估項目的團(tuán)隊來負(fù)責(zé)確保公司所有的人事關(guān)系體制直接服務(wù)于公司修改后的任務(wù)、目標(biāo)和價值觀。
"我們意識到，要成功就得確保我們的人事關(guān)系體系與公司的任務(wù)、目標(biāo)和全面質(zhì)量管理原則相一致，"員工福利部主任兼評估小組主要督辦人Maria Stolfi（瑪莉亞）解釋疲乏。他們開始問自己這樣一些問題：人事關(guān)系系統(tǒng)是否支持公司的不斷改善和全面質(zhì)量管理？員工是否依照我們的任務(wù)和價值觀得到回報和重用？他們的業(yè)績表現(xiàn)是否是依照個基礎(chǔ)來管理？在很多情況下，回答是否定的。顯然，該采取行動了。
審查現(xiàn)狀
公司從不同級別的同事中抽出10人組成跨職能小組，其中包括了高級副總裁到較低級別的員工。
該小組先查看了公司向員工提供的人力資源服務(wù)，發(fā)現(xiàn)人力資源有六大人事關(guān)系體系或服務(wù)：業(yè)績管理、獎勵和表彰、人事政策、報酬和福利、交流和事業(yè)發(fā)展。
下一步就是將這六大體系重新設(shè)計，使它們與公司新的目標(biāo)、任務(wù)和價值一致。"我們制定了一系列目標(biāo)并將在這10個目標(biāo)基礎(chǔ)上有的人事關(guān)系體系，"評估項目小組成員Thomas Jago（托馬斯）這樣說道。
這10個人力資源目標(biāo)包括鼓勵公開交流及以身作則等方面。它承認(rèn)了公司要不斷獲得成功有賴人力資源對個人獨有個性及才華的了解和尊重。評估項目小組認(rèn)為，依照這10個目標(biāo)形成的工作環(huán)境能給每位員工機(jī)會，使他們的潛能得到最大程度的發(fā)揮并因此直接為公司目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。
重新結(jié)合
評估小組制定了10項人力資源目標(biāo)后，必須找出使用什么標(biāo)準(zhǔn)來將公司的工作業(yè)績管理制度與目標(biāo)結(jié)合起來。該小組從獲獎公司那里搜集最佳實施辦法，并向主要專家咨詢。他們通過一個員工調(diào)查，了解到這個業(yè)績管理系統(tǒng)并未一以貫之得以實施，沒能強調(diào)持續(xù)的、多層面的反饋，而且也沒有考慮團(tuán)隊業(yè)績的因素。
"通過全面質(zhì)量的調(diào)研，我們設(shè)想了人力資源系統(tǒng)在與所有目標(biāo)結(jié)合在一起之后，在員工行為方面會是什么樣子，"瑪莉亞解釋說，"于是，我們檢查了所有數(shù)據(jù)、得出一個共同的評價系統(tǒng)，然后在全公司的管理人員和非管理人員中召開了12個座談會。"
該小組的調(diào)研使他們認(rèn)識到，員工希望有一種更正式的途徑能了解他們的日常工作是如何幫助了解公司實現(xiàn)使命和質(zhì)量目標(biāo)。
新的計劃
人事關(guān)系評估小組的研究表明，第一個需要與公司新目標(biāo)重新結(jié)合的是公司的業(yè)績管理體制。這種體制沒有明確地將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)聯(lián)系到一起，并且缺乏明確的評估標(biāo)準(zhǔn)。于是，一項由四部分組成的改進(jìn)計劃產(chǎn)生了，新的計劃提倡以下幾點：
- 體制改進(jìn)：現(xiàn)在，每個人都是依照一個360度的反饋系統(tǒng)進(jìn)行評估。同時，經(jīng)理也要定期為他的直屬提供輔導(dǎo)和幫助。
- 培養(yǎng)技能：在過去幾個月里，公司1000名員工中有700人接受了如何為他們自己定目標(biāo)或為下屬定目標(biāo)的培訓(xùn)。 了解業(yè)務(wù)流程以及公司的期望：員工都要接受培訓(xùn)，掌握如何在公司的基礎(chǔ)之上制定自己的工作目標(biāo)。
- 流程的管理：設(shè)個跨職能小組，確保流程得到持續(xù)改善，并按月或按季度衡量流程的進(jìn)展。 公司新舊體制最大的區(qū)別在于，業(yè)績管理不再被視為由上而下的單方面責(zé)任，而是一種大家共同承擔(dān)的責(zé)任。
