一、利潤與銷售收入“靠天收”
中國是一個農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關(guān)注一樣，財務(wù)目標永遠是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務(wù)目標，但是當他們在年初的吹風(fēng)大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不會對這些財務(wù)目標進行分解，并將責(zé)任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支持落實這些財務(wù)指標的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務(wù)目標實現(xiàn)的要素進行監(jiān)控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務(wù)目標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現(xiàn)只能是“靠天收”。
二、市場越來越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來越多
我在以前企業(yè)管理診斷活動中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的實際財務(wù)指標的數(shù)據(jù)每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業(yè)的實際財務(wù)成果必將下滑。
三、對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解
有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴重。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標與計劃來支持公司“宏偉目標”，有的根本就沒有認真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
四、公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標的動力，執(zhí)行力不盡人意
由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設(shè)定個人的績效目標，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當初創(chuàng)業(yè)時的激情？為什么他們沒有了實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，缺乏執(zhí)行力？
五、當公司的目標沒有實現(xiàn)時，大家互相推委責(zé)任
在一些中國企業(yè)的“績效考核”項目中，公司指標不加區(qū)分地作為公司高、中級各個職位員工的績效目標，而有些績效目標責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標，但是怨氣很大。在績效計劃期末，當公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負責(zé)。用某房地產(chǎn)公司的財務(wù)副總的話說：“大家都負責(zé)，就等于大家都不負責(zé)，因為法不責(zé)眾！”
事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔負的責(zé)任也不盡相同。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標負全部責(zé)任的話，那么當這些目標無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責(zé)任”。
六、ISO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高
近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認證，獲得一個質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進行市場競爭的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國企業(yè)承認：質(zhì)量保障體系對他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進并沒有起到實際的促進作用。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。
事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標與責(zé)任的管理系統(tǒng)。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標與責(zé)任分解落實到相關(guān)職位的員工，沒有通過績效目標的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。
七、流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行
如前所述，在上個世紀末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作機制。
在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。在設(shè)計績效指標時，可以根據(jù)各個流程的時間、成本、風(fēng)險控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個維度來確定相關(guān)的流程績效指標，并將這些指標落實到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。
中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠遠還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責(zé)任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。
